10 macrotendencias en 2012

Una macrotendencia es como una de las grandes ramas de un árbol. Si se han fijado, un árbol viejo, grande, no tiene más de 3 o 4 grandes ramas, que llevan años formándose y creciendo.

Lo mismo ocurre con las macrotendencias: se están formando hace años, han ido creciendo y se van implantando en los distintos ámbitos económico, político, social o intelectual en los que vivimos.

La firma Trendwatching nos resume una serie de 10 macrotendencias mundiales que influirán decisivamente en los negocios durante 2012.

Es muy interesante saber de estas macrotendencias y reflexionar sobre ellas, porque si fuésemos barcos de vela, representan vientos favorables que pueden facilitar nuestra navegación. Por supuesto, también representan vientos que no conviene enfilar porque nos pueden retrasar o, peor aún, hundir.

Nos gustarán más o menos, irán mejor o peor a nuestros negocios actuales, pero estos son, hoy por hoy, los vientos que soplan:

Tendencia 1: Desplazamiento del poder económico y político hacia los países emergentes (BRIC's, asiáticos...). Comienzo de un lento declinar de Occidente.

Tendencia 2: Volatilidad e incertidumbre en los mercados financieros. Especialmente en los países desarrollados (sobre todo hasta que no se aclare la evidente crisis de deuda europea y la "tapada" crisis de idem norteamericana)

Tendencia 3: Escasa confianza, por sobrados motivos, de los ciudadanos en sus gobiernos. ¿Ejemplos? Movimientos de indignados, primaveras árabes, occupy Wall Street, London riots, etc.

Tendencia 4: Mayores diferencias entre pobres y ricos. Sí, polarización del mercado aquí también: hoy los ricos son más ricos y los pobres más pobres. ¿Y qué ocurre con la clase media? En algunos, pocos casos, sube hacia la clase alta, en la mayoría de los casos, se empobrece.

Tendencia 5: Globalización e integracion de los mercados. Esto solo es malo para las empresas menos competitivas y siempre es bueno para el consumidor (la sana competencia). Pero llevan aparejadas probables reacciones muy poco saludables: nacionalismos, proteccionismo, conflictos culturales...

Tendencia 6: Creciente presión sobre los recursos: energía, agua, alimentos, minerales, tierra... Fuente segura de futuros conflictos políticos y sociales

Tendencia 7: Mayor preocupación de las personas por la seguridad y privacidad de sus datos personales y las informaciones que manejan. Los casos ocurridos en 2011 con Sony y Wikileaks no ayudan a rebajar la ansiedad

Tendencia 8: Exigencia de la gente de una mayor transparencia y control sobre la actividad de las empresas. Hay una gran desconfianza. Casi tanta como con los gobiernos.

Tendencia 9: Cambios demográficos globales. A modo de caricatura-resumen, el Sr Mundo se está volviendo: más viejo, más urbano, más asiático y más móvil... Todo esto acompañado de una sostenida rotura de las estructuras sociales tradicionales que nos han dado esquemas de funcionamiento durante siglos (el matrimonio o la Iglesia, por ejemplo)

Tendencia 10: Aparición de increibles innovaciones (y creciente aceptación de las mismas por los mercados) relacionadas con la salud, el envejecimiento o los retos que penden sobre los recursos; basadas en ciencias como la nanotecnología, biotecnología, energía limpia o nuevos materiales.

Estas macrotendencias, las podemos aprovechar: con la adecuada actitud no hace falta ser muy listo para ver aquí interesantísimas oportunidades o vías de trabajo, para casi cualquier sector y tipo de empresa.

O podemos obstinadamente resistirnos, enfrentarnos a ellas. No tendremos nada que hacer. Al final nos doblarán como a un tierno arbolito.

¡Bienvenidos a 2012!

Pensamientos peligrosos

El otro día, en una reunión con un cliente, me asaltó un pensamiento, no recuerdo exactamente a cuento de qué cosa, que comentamos entre los que estábamos allí.

Algo más elaborado, tras reflexionar en ello, vendría a ser esto:

Si uno hace bien, pero que muy bien la cosas, en un sector en el que hay competencia abierta e intensa, podrá vivir decentemente. Pero para hacerse "multimillonario", en esas condiciones, tiene que haber algo más. A saber:

Oportunidad #1

Vives en medio de una burbuja especulativa y eres proveedor directo o indirecto del activo sobre el que se especula: como en la idem inmobiliaria de infausto y persistente recuerdo.

Oportunidad #2

Estando en un sector "normal", con crecimiento normal (estos días más bien decrecimiento normal), estás utilizando atajos (comprando voluntades, aprovechando información privilegiada...), dicho suavemente. Haciendo trampas, dicho con las de la ley.

Oportunidad #3

Estás innovando: has logrado cambiar las reglas de juego de tu sector, poniendo una nueva marcha que elimina temporalmente a tus competidores (nadas en un océano azul, limpio y puro)

Consecuencias

La primera opción genera, a medio y largo plazo, sufrimiento y empobrecimiento para la mayoría de la sociedad, como comprobamos cada día. Aunque durante una época la fiesta para muchos ha sido de traca.

La segunda es reprobable, ilegítima e injusta para los que compiten siguiendo las reglas, que son la inmensa mayoría. A pesar de ello, los dueños de las empresas de turno ostentan sus ganancias (y exigen) como si fueran los tipos más legales del mundo.

La tercera me temo que es la única sana. Aunque no pongo la mano en el fuego por nadie visto lo visto, no hay en principio nada que reprochar a los fundadores de Google, Amazon, etc.

Nota: estamos hablando siempre de un sector con elevada competencia, porque cabría darse al caso, cada vez menos frecuente, entre otras cosas gracias a la globalización, que los competidores sean muy flojitos y haciendo las cosas medianamente bien (digamos aplicando buenas prácticas), nos forremos. Ya digo, algo bastante improbable en estos tiempos.

La regla de la gente mierdosa

"La diferencia entre lo que puede hacer una persona altamente productiva y lo que puede hacer una persona promedio se está haciendo cada vez más grande." 

Habla Marc Andreessen, uno de los fundadores de Netscape, el primer navegador comercial, que compitió con Microsoft Explorer hacia finales de los años noventa....y perdió.

"Cinco grandes programadores (informáticos) pueden perfectamente batir a un centenar de programadores mediocres, especialmente desde que esos cinco programadores pueden usar Internet para alcanzar a 800 millones de personas (hoy son más). No hay ninguna duda sobre esto."

...por lo que a la hora de contratar gente

"Es fácil descartar a la gente mala. La parte dura es descartar a la gente 'buena'."

"Todos conocemos el escenario: al final de las entrevistas, los directivos que están desesperados para cubrir una vacante, te dicen 'Este candidato es bueno. Vamos a hacerle una oferta.' Es en este punto en el que como líder debes decir: 'No, no podemos hacer una oferta. Ser bueno no es suficiente'. Debes mantener la línea de defensa respecto a la calidad de tu gente."

Porque si fallas en sostener esta línea, sobreviene lo que Andreessen denomina La Regla de la Gente Mierdosa: 

"Hay gente buena y hay gente muy buena. La gente muy buena tiende a contratar a otra gente muy buena, porque es el tipo de personas con las que quieren trabajar. Pero la gente buena tiende a contratar a otra que no es tan buena. No quieren tener que dirigir a personas más inteligentes que ellos."

"Así que con el tiempo, a no ser que seas duro y disciplinado, el nivel de talento en la compañía descenderá hasta el mínimo común denominador, y terminarás viéndotelas con montones de gente mierdosa. Es un desastre. Exige una gran fuerza de voluntad el no comprometerse."

Ni un comentario más que añadir.

Bueno sí, una aclaración necesaria:

Recordando el último post, se sobreentiende que contratar a gente muy buena no significa exclusivamente contratar los mejores conocimientos técnicos en un área (el chico de marketing más brillante, el comercial más infalible, el comprador más eficaz...).

Sino contratar a aquel que mejor se adapte a un puesto que requiere, además de conocimientos, unas determinadas habilidades y actitudes para contribuir de forma sobresaliente a la organización. Y que  comparta una serie de valores centrales con ella.

Si no quieres quedarte sin trabajo en 2012...

...entonces conviértete en alguien imprescindible para tu empresa. En un “eje” según Seth Godin. 

Pero no imprescindible en sentido negativo: tus jefes querrían prescindir de ti pero no pueden porque están de alguna manera atados a ti. Algo parecido a los 18 meses de permanencia en las operadoras telefónicas o los puntos de vuelo de las compañías aéreas, o etc. Esta es la fidelización “chunga”.

No se trata de eso, se trata de tener la fidelidad de tu contratador porque le aportas un valor increíble, muy superior al coste que generas (sea grande o pequeña tu nómina). Porque si tú no estuvieras no sabría qué hacer para encontrar alguien tan bueno como tú. Estas es la fidelidad buena. Exacto, como el colesterol: el bueno y el malo. La dependencia buena y la mala…

Un eje es algo que mantiene la estabilidad y la dinámica de un conjunto, como el eje de la dirección de un coche: puedes tener el mejor motor y la tapicería más molona, pero sin el eje de la dirección no irás muy lejos.

¿Qué caracteriza a un eje según Seth Godin? O lo que es lo mismo ¿qué te hace imprescindible en tu trabajo?

Uno, dos y tres

Primero tener un talento único y tener la suerte de estar utilizándolo.

Hoy no es suficiente ser bastante habilidoso y tener buenos conocimientos en algo porque en un mundo hiperconectado hay mucha gente buena en ese algo. Hay que tener el “superpoder” especial, ser  únicos, los mejores del mundo en eso, como los superhéroes.

Y que “eso” (llámalo habilidad de negociación, olfato comercial, capacidad analítica, sentido estético, etc) sea además útil para la empresa en la que trabajas.

También ayudará tener un conocimiento en profundidad del terreno en el que te mueves: tu sector, los clientes, los proveedores, los competidores... Y si no lo tienes porque acabas de aterrizar no esperes a adquirirlo por ósmosis ¡Muévete!

Además deberías tener buenas habilidades de comunicación con todas las personas de tu organización y fuera de ella: también con proveedores, clientes, instituciones... Aportarles a todos ellos una interfaz única, diferente, creativa, increíble...

Cuatro, cinco y seis

Ofrecer creatividad a raudales. Mejor hablar (con inteligencia), que callar. O sea, lo contrario de lo que nos han enseñado durante siglos. Para ello: saber arriesgarse al rechazo y no venirse abajo si se produce.

Tienes que saber gestionar situaciones de alta complejidad, donde no hay manual que valga, donde debes trazar tu solito el mapa. Por ejemplo, cuando nuestro mejor cliente ha tenido el tercer problema con el mismo pedido y está amenazándonos con pasarse a la competencia.

Tener habilidad para dirigir clientes: porque los consumidores buscan, en muchos casos, una conexión con sus proveedores, gente a la que seguir y en la que confiar. A mí me pasa con la informática: busco, ya casi en modo desesperado, alguien en quien confiar, que me solucione necesidades y problemas de software y hardware de forma rápida, cómoda y sobre todo fiable. Y no hay manera.

Debes tener capacidad para inspirar a tus compañeros. ¿Para qué? Sencillamente para hacer que las cosas ocurran.

Seguro que J.F Kennedy  tuvo que ser muy inspirador para hacer que sus mejores científicos asumieran hace 60 años el reto de llevar a un hombre a la luna con un ordenador menos potente que el smartphone que tienes en el bolsillo o desde el que estás leyendo esto.

Lo mismo va a tener que hacer el próximo gobierno con todo un país, para que se ponga en marcha y se deje de lamentar y relamer las heridas...

...y sobre todo

Humildad para aceptar y reconocer cuando las cosas no salgan como queríamos. Que ocurrirá no una sino muchas veces.

Si os habéis fijado, la mayor parte de los aspectos mencionados se refieren a habilidades y actitudes más que a conocimientos. Esto me vuelve a confirmar la percepción de que para prepararnos para un futuro que ya está aquí, es mucho más crítico trabajar nuestras habilidades y una actitud adecuada, que los conocimientos.

Estos, siendo importantes y necesarios, serán solo un "factor mínimo de éxito": es decir habrá que tenerlos por narices y además irlos reciclando de forma permanente o de lo contrario estaremos simplemente fuera del mercado.

¿Merece la pena arriesgarse?

Pienso que merece la pena no esconderse e intentar ser un eje en nuestro trabajo. Primero porque será muy, muy difícil que te echen si la empresa no va fatal. Y sea este el caso o no, porque haberse atrevido a intentarlo y haberlo vivido con intensidad ya será un premio. Personal, claro.

No confundir la velocidad con el tocino

Cuando se producen cambios importantes en las industrias, muchas de sus empresas, en lugar de revisar sus modelos de negocio para adaptarlos a las nuevas condiciones del entorno, acuden a una serie de malas prácticas lamentablemente bastante habituales.

A falta de innovación en la parte alta del mapa estratégico (a nivel de visión y misión, mapa de negocios o estrategia de negocio), que es lo que requiere ese tipo de cambios, los directivos actúan en la parte baja, en los procesos y los recursos, exprimiendo sus modelos de negocio ya obsoletos.

Seguro que alguna de estas prácticas les suena:

Adelgaza con o sin Dukan

1) La reducción de costes agresiva vía reingeniería de procesos o reestructuraciones organizativas

La reingeniería de procesos consiste en producir y entregar de forma más eficiente el mismo modelo de negocio que ya teníamos. La reingeniería no es mala en sí misma; no, al contrario. Pero sí es un problema serio cuando es lo único que se nos ocurre mientras suceden movimientos telúricos a nuestro alrededor.

Las reestructuraciones básicamente significan despidos masivos y que los que se queden hagan mucho más trabajo en peores condiciones, sin chistar, por temor a ser ellos los siguientes.

El problema es que hay un límite en el beneficio que se puede obtener mediante aumentos de eficiencia y todo tipo de optimizaciones si el volumen de ingresos permanece estancado. 

Por lo tanto, atención cuando vea una empresa que aumenta mucho los beneficios manteniendo sus ingresos y sin que haya innovaciones de por medio. A esto se le llama "exprimir" el modelo. Significa que la estrategia de la empresa está muerta y que su dirección no tiene ideas, ni siquiera buenas. No tardará en caer.

No digamos cuando los beneficios se mantienen mientras los ingresos caen...

Creced malditos

2) El crecimiento de cualquier manera, que suele ser reduciendo los precios ante la falta de otros argumentos

En algunas ocasiones puede que una empresa "consiga" a corto plazo aumentos de ingresos espectaculares con escaso o nulo aumento de su beneficio bruto. Cuidado, porque aquí lo que está haciendo es "comprar" cuota de mercado por medio de unos precios demasiado bajos. No hay que ser Einstein para darse cuenta de que esto tampoco es sostenible a medio plazo.

Es igual de peligroso que el caso anterior y también demuestra que la estrategia y las ideas de la empresa están en proceso de descomposición.

Por el contrario, el crecimiento rentable es un resultado específico de la innovación.

El patio de mi casa es particular

3) La recompra de acciones propias (cuando la empresa cotiza en bolsa)

Es una forma excelente de inflar el precio de las propias acciones ya que el mercado no está por la labor. De esta forma, lo que los directivos están haciendo en realidad es compensar a los accionistas por su falta de ideas para crecer: "como no tenemos idea de dónde invertir el dinero que tenemos, lo mejor que se nos ocurre es recomprar sus acciones y darle la oportunidad de que encuentre posibilidades más interesantes por ahí".

De nuevo una estrategia muerta y ausente de creatividad en la parte alta del mapa estratégico. Un juego financiero en el que el síntoma de peligro es un aumento excesivo del precio de las acciones sobre el valor del capital de la empresa. Por cierto, muy habitual en el sector financiero.

¿La suma de 2 borrachos = 1 persona sobria?

4) Acudir a las fusiones y adquisiciones

Este es el último intento de una dirección sin ideas para conseguir ahorros de costes eliminando las redundancias que se supone van a aparecer al unir las compañías. 

Es cierto que es también la manera de buscar el oligopolio: mercado controlado por pocas empresas que se ponen implícitamente de acuerdo en el reparto del mercado (el caso más claro lo tenemos aquí en las empresas de telecomunicaciones o las eléctricas). 

Estas pocas empresas mantienen la competencia suficiente para no ser sancionadas por los organismos reguladores pero no tanta como para ver peligrar su rentabilidad. Algo que desde luego no es muy saludable para el buen funcionamiento de ningún mercado.

Volviendo al primer caso, el de la búsqueda de sinergias y convergencias, solo recordar que hay numerosos estudios que confirman que más del 50% de las fusiones no aportan valor a los accionistas de las compañías fusionadas, porque los costes de la integración absorben rápidamente los beneficios previstos que justificaron el megaproyecto 

Veremos por ejemplo qué ocurre con British e Iberia: por estadística hay más posibilidades de que salga mal a que salga bien.

Además, como colofón, las grandes empresas que se fusionan tienen más difícil innovar por las grandes inercias de sus estructuras, los problemas de unir culturas diferentes, la falta de agilidad... Y es que juntar a dos enfermos no genera una persona sana. O lo que es lo mismo, sumando dos borrachos no tenemos a una persona sobria.

Algo muy característico de sectores con grandes empresas (los famosos campeones nacionales) con demasiado interés por mantener las cosas como están.

Nada nuevo bajo el sol

Todo esto lo estamos viviendo en muchas industrias donde son numerosas las empresas que permanecen ancladas a modelos de negocio obsoletos como las discográficas, la prensa escrita, la banca, las líneas aéreas, las operadoras de comunicaciones, etc. 

Y el problema es que estas actividades son recurrentes en el mundo empresarial. La fuente de este post tiene más de 10 años: es un libro publicado en el año 2000 titulado "Liderando la Revolución" del especialista en estrategia empresarial Gary Hamel. De sus investigaciones sobre la actuación de las empresas tras la crisis de los primeros noventa.

Nada nuevo, pues, bajo el sol. 

Para ver nuevos horizontes, e ilusionar a sus tropas, las empresas necesitan repensar de forma seria y valiente sus modelos de negocio. El único problema es que sus directivos sean conscientes que probablemente su problema está ahí y no en otro sitio.

El cambio y la actitud

La semana pasada asistí a un congreso (AECTA) en el que se ofrecieron unas interesantes charlas, entre ellas una de Ignacio Bernabé de la que tomé algunas notas que me ayudaron a reflexionar y ordenar cosas y que quiero compartir en este post.

La hipótesis principal es que, con la velocidad de cambio actual (algo que podemos dar por descontado), es la actitud la competencia principal de las personas.

Veamos: Bernabé plantea que hoy las personas, en el mundo profesional al menos, necesitan (ver esquema) 3 cosas básicas: VISION, CRITERIO, PASION.

Se requiere una visión más fresca, más transparente y más humanista acerca de hacia dónde queremos ir (como personas, pero también como empresas).

Se necesita criterio, que no es otra cosa que un conjunto de métodos de decisión y herramientas de trabajo actualizadas, para poder pasar a la acción.

Y se necesita pasión, creer en lo que haces, porque se contagian las emociones, no las ideas. Las ideas se explican pero las emociones podríamos decir que se inoculan.

Es la actitud estúpido

Hoy son importantes por supuesto los hechos, las circunstancias que nos rodean (que ayudan a generar la visión), también, claro, los conocimientos y habilidades (van formando el criterio), pero son las actitudes las que permiten el cambio en las personas y por tanto en las empresas.

Sin la actitud adecuada no conseguimos cambiar, en el grado adecuado, a la velocidad necesaria, y sin el cambio no nos adaptamos al entorno y por lo tanto morimos (empresarialmente)

¿Qué es lo que cambia las actitudes? La pasión.

¿Y qué dirige la pasión? ¿Cuál es su motor? El corazón: la razón nos permite comprender, pero el corazón es el que impulsa a la acción. En este caso a cambiar actitudes.

Y esto me lleva a pensar en el eslogan de nuestra consultoría que estrenamos hace poco tiempo: "Transformando empresas. Mejorando vidas". La verdad que parece de la mismísima Philips, pero realmente lo creemos y lo compartimos así que adelante con él;))

Siguiendo la proposición del eslogan, para mejorar las vidas de la gente, tenemos que lograr transformar sus empresas. Para ello, sobre todo, habrá que cambiar las actitudes en la dirección adecuada. 

Y para cambiar actitudes necesitamos estar impulsados por la pasión, poner todo el corazón en lo que hacemos. Vaya, que nos tiene que gustar/convencer de verdad. Y añadiría, con una honestidad a flor de piel: ponemos el corazón y nos lo creemos. O precisamente porque ponemos todo el corazón nos lo creemos. No sé. Algo así.

Por qué la manzana si lo consiguió

Muy justificadas las loas al recientemente fallecido Steve Jobs, aunque a veces tenga la impresión de que son oportunistas, no digamos cuando meten la zarpa los políticos de turno...

Todo lo que se dice, aunque muy azucarado, posiblemente sea cierto y se lo merece. Sin duda, por lo emotivo del momento, se oscurecen o tapan las partes menos agradables del individuo, en este sentido, un ser humano como cualquier otro.

Pero me interesa llevar el post a otro terreno: Steve Jobs no lo hubiera conseguido solo. 

Pasar de facturar en 1977 0,77 mill $ a 335 mill $ en 1981 y a 1.516 mill $ en 1985...antes de que lo echaran de su ¡propia empresa! para luego volver de manera triunfal (¡65.230 mill $ en 2010!)

 

Reinventar completamente categorías de producto muchas veces ya consolidadas y crear los nuevos estándares a partir de ese momento, con los Macintosh, iMac, iPod, iPhone, iPad... Imposible él solo.

Lo hizo con más gente, con gente muy implicada y talentosa, que era dirigida por una especie de misión vital, impulsada eso sí por el propio Steve.

Podemos ver esto con suma claridad en un excelente relato corto de Guy Kawasaki, ex trabajador de Apple y hoy renombrado autor-consultor-inversor.. Recomiendo su lectura por lo fresco y espontáneo ya que se produce pocas horas después de conocer el fallecimiento de Jobs.

Por cierto, el puesto de Kawasaki en Apple era el de "software evangelist";) Ni más ni menos que evangelizador de software, o sea, el tipo que se reunía con las compañías de hardware y software para convencerlas de que tenían que hacer productos para Macintosh.

De ese relato me quedo con algunas pocas frases para ilustrar mi breve comentario final, a donde quiero llegar. Dice Kawasaki:

"...trabajar en la división de Macintosh a mediados de los 80 era como trabajar en Disneylandia, o más acertadamente, ser pagado por ir a Disneylandia". Se divertían a muerte.

"...la división tenía una misión...Y la misión de Steve era que teníamos que prevenir al mundo de la dominación sobre la información y libertad que ejercía IBM. Así que mirábamos a IBM como al enemigo...Era un fervor religioso". Estaban comprometidos hasta la médula.

El famosísimo anuncio de la Super Bowl de 1984 hace referencia a esto: a la necesidad, según la gente de Apple, de liberar al mundo de la tiranía de Gran Hermano (IBM), de cambiar una sociedad fea, mediocre, conformista y controlada mentalmente.

Nos cuenta Kawasaki que en aquella época eran unas 50 personas en la división de Macintosh y que pusieron una bandera pirata en el edificio en el que trabajaban: iban a hundir el sistema. Y trabajaron muy duro para ello porque "pensábamos que verdaderamente estábamos en una misión para mejorar la creatividad y productividad de la gente, y prevenir el totalitarismo..."

"Y no te puedo explicar lo euforizante que era trabajar allí, Porque había tanta gente brillante - aunque de muy diversas procedencias y niveles de estudios - y teníamos esa misión de cambiar el mundo". Y lo hicieron. Varias veces.

En resumen:

Habían creado un grupo de gente excepcional: la gente adecuada para ir a donde fuera necesario.

Tenían una misión clara y muy motivadora...Para cambiar el mundo. ¡Qué menos!

Y no se aprecia claramente en el relato de Kawasaki pero probablemente tenían una visión muy nítida del mundo que querían conseguir. Al menos Steve Jobs la tenía, seguro.

¿Quieres cambiar el mundo con tu empresa? Entonces empieza por construir una misión que "hipermotive" a tu gente. Pero antes de nada sube al talento adecuado al autobús y siéntalos a cada uno en su sitio...

Y personalmente estoy convencido que la gente de Apple han mejorado la creatividad y la productividad de las personas, y han hecho nuestras vidas más cómodas y más fáciles, y más divertidas y atractivas. Y por eso les estamos en deuda. Y por eso nos duele la pérdida del artífice de todo ello.

RIP SJ