¿Cuánto durará la crisis? Invertir o no invertir: esa es la cuestión

Hay una historia apócrifa de John D. Rockefeller en los momentos inmediatamente anteriores a la 1ª Crisis Mundial (la de 1929). Se cuenta que cuando su chófer le dijo que había empezado a invertir en la Bolsa, porque el precio de las acciones subía como la espuma y era fácil obtener ganancias, él decidió cancelar inmediatamente todas sus inversiones.

Los que ganan en Bolsa

Muchos inversores inteligentes hacen esto (supongo que serán los que más ganan o los únicos que ganan): invierten cuando los mercados están a la baja (como ahora) y venden cuando están al alza. Parece lógico, pero es lo contrario de lo que hace la mayoría de la gente, que compra acciones cuando llevan años subiendo.

Trasladado al mundo empresarial: las empresas más inteligentes probablemente están invirtiendo ahora, para cosechar más adelante, cuando las cosas vuelvan a ir mejor.

Si se piensa un poco, ¿cuándo es el momento en el que realmente se saca distancia a los competidores en una carrera de campo a través o ciclista? Cuando se pone cuesta arriba. Ahí es donde se consiguen verdaderas diferencias. 

Cuando vas cuesta abajo, casi todos corren mucho, es relativamente fácil no desengancharse...y para hacerlo hay que ir en plan temerario, asumiendo alto riesgo de batacazo.

En las empresas podríamos decir lo mismo: en momentos de crisis como el actual es cuando las que tienen una mentalidad ganadora deberían estar invirtiendo, para sacar diferencias reales e importantes sobre sus competidores.

En cambio, cuando van bien las cosas, lo que hay que hacer es ir a la velocidad, al ritmo de la mayoría, evitando temeridades absurdas.

Pero, ¿cuánto durará la crisis?

En España, Europa y otros países desarrollados probablemente mucho más de lo que nos dicen. Porque nuestras empresas no están invirtiendo: los bancos apenas les prestan dinero para nuevas inversiones desde hace años, sus reservas de tesorería están bajo mínimos, y muchos propietarios no están dispuestos a invertir su capital en negocios que ya no ven atractivos, al menos donde están ubicados hasta ahora.

Mientras tanto, las empresas de sectores similares en otros países emergentes sí lo están haciendo.

No tanto porque estén siendo inteligentes sino porque "el momento" está con ellos: por una conjunción de condiciones favorables (subcontratación occidental, mercados de consumo interiores con un desarrollo explosivo, acceso a la información y el conocimiento vía Internet, etc*) están creciendo sus países a ritmos imparables por lo que allí no resulta tan complicado encontrar financiación.

La distancia que nos están ganando día a día es vertiginosa (porque ellos sí están invirtiendo y nosotros no), por lo que nuestra competitividad se va a ver muy, pero que muy mermada en muchos sectores que compartimos con ellos.

Y el problema se hace mayor porque no se conforman con ser fábricas de lo que no quieren hacer los europeos o los estadounidenses, sino que apuestan también por los sectores de mayor valor añadido y por la innovación.

Esto va a significar un vuelco definitivo en el reparto de pesos de la economía mundial, desplazándose hacia aquellas zonas. Y a los ritmos de crecimiento de esos países, no tardaremos mucho en verlo.

¿Hay solución?

La única que se me ocurre, aparte de las drásticas e indeseables (proteccionismo, imposición por la fuerza) es que nuestras empresas apuesten a muerte y de forma permanente por la innovación y la diferenciación de alto nivel en sus respectivos sectores.

En las medianas o pequeñas, también por una fuerte especialización en nichos específicos de negocio, pero con una presencia lo más extendida posible en los mercados internacionales.

Aún tenemos mucho que decir en creatividad, innovación y diferenciación de alto valor. Y para ello, al contrario de lo que se piensa de manera habitual, no se necesitan invertir muchos recursos en caros equipamientos, máquinas o instalaciones.

Y es que como también dijo John D Rockefeller: "A menos que creáis en vosotros mismos, nadie lo hará; este es el consejo que conduce al éxito"

* Para entender por qué están desarrollándose de manera vertiginosa los países emergentes recomiendo la lectura del excelente "La Tierra es Plana. Una breve historia del siglo XXI" de Thomas L. Friedman

Al borde de la hambruna

Leí hace algún tiempo en un libro de Gary Hamel (El futuro del management) que la ciudad de Nueva York, con sus más de 8 millones de habitantes, cuenta en todo momento con el abastecimiento de alimentos necesario para ¡tres días!

Es decir, se encuentra permanentemente al borde de la hambruna. Pero los neoyorquinos no pasan hambre porque tienen a su favor la altísima eficacia de una gran variedad de mercados (de verduras, de carnes, de lácteos, de bebidas, etc), que responden casi instantáneamente a las demandas de sus supermercados, restaurantes, comerciantes...

Señalaba Hamel que el economista y Premio Nobel Amartya Sen mantiene que ningún país democrático con economía de mercado ha experimentado jamás un periodo de hambruna.

Eficiencia y regulación de mercados

Luego, en una democracia con una economía de mercado madura, estos mercados resultan altamente eficientes y no necesitan ser regulados ya que por definición la regulación disminuye la eficacia en la asignación de los recursos...

¡Claro! Lo recuerdo: esto es lo que nos decían los responsables de los mercados financieros mundiales hasta cuatro horas antes de la quiebra de Lehman Brothers

Pero, un momento, aquí falta algo: mercados como el de la alimentación no deben ser regulados excepto, como todos sabemos y damos quizá demasiado rápido por hecho en nuestras economías desarrolladas, en cuestiones como la calidad, la salubridad y, desde hace algo menos tiempo, la sostenibilidad. 

Y por supuesto son eficientes gracias a su elevada transparencia (información de oferta, precios, demanda) y competencia (existencia de muchos o, al menos suficientes, proveedores)

Todo esto, todos y cada uno de nosotros lo damos por hecho: economistas y no economistas, financieros y no financieros. ¿Qué banquero estaría dispuesto a comprar alimentos en un mercado sin controles de calidad y salubridad? ¿O en el que no hubiera una transparencia y competencia mínimas?

Los mercados financieros son diferentes. ¿Por qué?

Dicho lo anterior, mi pregunta es: ¿por qué no se hace lo mismo en los mercados financieros? 

Dejémosles ser eficientes, vale...pero controlando muy seriamente la calidad de sus activos, su salubridad y la sostenibilidad del modelo; facilitando la transparencia (acceso de los participantes a toda la información relevante) y la competencia.

El problema es que esa gran responsabilidad de control se cedió en los años anteriores a la crisis, en favor de una supuesta mayor eficiencia (amigo Alan Greenspan ¡vaya cagada!), a manos privadas (las agencias de rating) que eran parte interesada en el asunto y que optaron por repartir el beneficio entre unos pocos a costa de las pérdidas de la mayoría, originando y agravando el estallido de la espeluznante crisis que nos asola.

El error de bulto de ceder esa responsabilidad a personas interesadas, unido a su codicia abrumadora e incontenible, la falta de transparencia y la ausencia de competencia, cuando no directamente los acuerdos y pactos de espaldas al mercado, eliminaron los controles de calidad, salubridad y sostenibilidad que permiten que un mercado como el de los alimentos sea altamente eficiente.

Eficiencia responsable, por favor

Los entes reguladores siempre deben ser públicos e independientes (o sea, no vinculados a posturas políticas) porque deben responder al interés público, de la mayoría, nunca privados porque en ese caso responderán al interés privado, el de unos pocos. Y con ello no pretendemos en absoluto defender el intervencionismo pero sí la eficiencia...responsable.

Una eficiencia responsable que nos defienda de la peor cara del ser humano. Porque resulta que los mejores - currículums - pueden ser también las peores - personas - , por el daño que consiguen hacer a los demás con su codicia y falta de escrúpulos, como demuestran casos como los de Enron, Arthur Andersen, Lehman Brothers, Goldman Sachs, etc, etc.

Sin embargo, parece que tenemos una memoria frágil acerca de quiénes son responsables de nuestras calamidades porque da la impresión de que los que mandan en los mercados financieros vuelven a poner todo tipo de trabas a que estos sean controlados, sin apenas oposición visible, con el cuento de que dejarían de ser eficientes (eufemismo = no poder forrarse a su aire)

Sé que pedir este control responsable e independiente puede parecer hoy idealista, incluso ingenuo. Pero, ¿realmente es tanto pedir?, ¿tanto nos han embrutecido entre unos y otros?

No más emprendedores K.O

Hace un año y medio aproximadamente surgieron dos posibilidades de colaboración que me hicieron reflexionar con cierto detenimiento sobre el tema del emprendimiento:

La primera trataba sobre cómo identificar los factores que facilitan que algunas empresas creadas por emprendedores despeguen de forma explosiva a los 2-3 años (por ejemplo, Twitter o Facebook) y otras en cambio - la mayoría - se queden estancadas.

La segunda era la inquietud (bastante inteligente) de un organismo público vinculado al mundo empresarial para pasar de centrar sus esfuerzos en las empresas de reciente creación (donde estaba todo el mundo trabajando ya) a centrarlos en las empresas con entre 2 y 5 años de vida, con el objetivo de asegurar su supervivencia más que de generar nuevos proyectos.

Como se sabe, la tasa de mortalidad de los nuevos proyectos empresariales de emprendedores es elevadísima: más del 50% de las empresas creadas no pasan de su 5º año de vida ( y prácticamente el 90% no superan los 10 años)

Los dos planteamientos anteriores dejan entrever el gran problema del emprendimiento que se resume en estas cuestiones básicas: los emprendedores tienen un elevado índice de mortalidad y, si es que resisten, tienen un crecimiento raquítico.

Y el problema es que tal y como están hoy los mercados de competidos (la crisis ha provocado una fuerte disminución de la demanda en muchos sectores que ha generado exceso de oferta y un número excesivo de competidores en ellos), esto va a empeorar y podría derivar en una carnicería de emprendedores.

 ¿Cómo evitar las malas expectativas para tantos emprendedores, para tantas ilusiones que se quedarán sin futuro?

Un enfoque interesante puede ser reconocer las etapas por las que pasa un emprendimiento empresarial y los principales peligros a los que se enfrenta en cada una.

En mi opinión, los emprendimientos empresariales pasan por 3 etapas a las que se puede sumar una cuarta. Las he denominado así: etapa de la idea de negocio, etapa del desarrollo del negocio, etapa de la optimización del negocio. La cuarta sería la etapa de la expansión del negocio.

Etapa de la idea de negocio: ¡Quiero emprender!

En esta etapa nos encontramos con una persona que, por vocación o necesidad, quiere emprender. En el caso de necesidad lo normal es que lo haga porque se ha quedado sin trabajo.


Esta persona suele contar con el apoyo económico de las 3 F's que dicen los americanos: "friends, family and fools", o sea, amigos, familia y tontos. Aunque a estas alturas de la crisis las 3 F's están cada vez menos disponibles...

La idea de negocio del emprendedor será buena si soluciona de manera interesante las necesidades de un número suficiente de clientes potenciales, lo que constituye un buen inicio.

O puede ser débil: ofrece lo mismo que ya están ofreciendo otros competidores ya asentados en el mercado sin ninguna originalidad o novedad, o lo que ofrece es novedoso pero no tiene interés para un número suficiente de clientes.

Si la idea es débil, el proyecto durará aproximadamente un año que es lo que durará también el dinero ahorrado por el emprendedor y el de las 3 F's o el conseguido de la administración pública.

¿Cómo ayudar al emprendedor en esta etapa crítica? 

Aumentando sus posibilidades, tratando de que tenga las mejores cartas para jugar en su mano. Y esto se logrará poniendo en común aquello que más le gusta, con aquello en lo que es bueno (todos somos buenos en algo) y aquello que hoy demanda el mercado, aunque sea de forma incipiente y que se puede convertir en tendencia para el futuro.

Etapa del desarrollo de negocio: ¡dejadme respirar!

Muchas veces ocurre que la idea de negocio era buena porque ofrece una buena solución para un número significativo de clientes (ya sean particulares o empresas), pero no termina de funcionar porque no logra diferenciarse positivamente de las soluciones existentes.

En definitiva, porque no tiene una buena estrategia: porque la propuesta de valor (valor = beneficios / costes) que se traslada al mercado no consigue hacerse un hueco entre las propuestas existentes.

Esto muy bien podría ocurrir entre el 2º y 3er año de vida de la empresa: ha logrado superar el fatídico primer año pero no consigue despegar, no llega a aprender a sobrevivir.

¿Cómo apoyar aquí al emprendedor?

Ayudándole a que desarrolle una propuesta de valor creíble, realizable, diferente y superior a aquellas con las que va a competir en su mercado. Con esto evitaremos que los competidores se coman literalmente la idea inicial, que la dejen sin espacio para seguir respirando.

Digamos que debe encontrar su manera particular de sobrevivir en el mercado, ofreciendo valor a los clientes pero también generando ingresos para su subsistencia.

Etapa de la optimización del negocio: gimme the power, brother

Una buena idea de negocio con una buena estrategia o propuesta de valor puede sucumbir con el tiempo también. Porque si la forma de gestionar los procesos de la empresa (producción, logística, marketing, compras, etc) es pobre, acabará fracasando.

Esto sucede cuando siendo la propuesta de valor adecuada sobre el papel, no conseguimos hacer que se cumpla, de forma que otros competidores, que ya estaban presentes o que inevitablemente aparecerán, con una propuesta de valor similar a la nuestra o incluso inferior, son más eficientes y nos dejan sin mercado. 

Y ocurre que los procesos se gestionan mal porque están mal diseñados o bien porque no contamos con los recursos adecuados para realizarlos (personas, organización, equipos, tecnología, etc). Habitualmente por una combinación de las dos circunstancias anteriores.

¿Cómo ayudar al emprendedor a que no sucumba en esta etapa? 

Ayudándole a profesionalizar la empresa, a que capte talento válido para sus necesidades, que invierta en tecnología puntera, que logre una buena organización que le permita poner en marcha unos procesos de negocio bien diseñados. 

Obviamente para todo esto en que estamos hablando de inversión y gasto hay unas figuras que tienen mucho que decir y a lo que parece poco que hacer: los bancos.

Etapa de la expansión del negocio: el mundo es tuyo

Esta etapa no tiene necesariamente que producirse. Puede un negocio haber sobrevivido y ser perfectamente competitivo manteniéndose en su ámbito geográfico local durante muchos años. 

Todos conocemos alguna empresa de este tipo, que son muy reconocidas y competitivas localmente pero que cuando sales de su ámbito geográfico nadie conoce.

En esta etapa podemos encontrarnos con una idea de negocio madura, con un público objetivo bien definido (aunque limitado geográficamente), en donde se gestionan adecuadamente unos procesos que permiten una entrega eficiente de su propuesta de valor.

Sin embargo, si el mercado geográfico que trabaja la empresa es limitado corre el riesgo de no crecer, de quedarse "enana" o, lo que es peor, que ese mercado local algún día se vea demasiado reducido por efecto de una crisis o por la entrada de nuevos competidores con productos sustitutivos que la dejen fuera de juego.

Esto es lo que hace que algunos emprendedores vayan más allá. De nuevo algunos lo harán por vocación y otros por necesidad: su mercado tradicional se les hizo pequeño y quieren salir fuera.

¿Cómo se ayuda a estos emprendedores? 

Quitándoles el miedo a lo desconocido, reconociendo los principales méritos y cualidades de sus empresas, seleccionando los mercados exteriores más adecuados e identificando las mejores estrategias de acceso y penetración en los mismos. En definitiva, realizando un buena reflexión para su expansión nacional y/o internacional.

Conclusiones

La sociedad hoy necesita emprendedores, totalmente de acuerdo. Más que nunca: los empleos que se han perdido en muchas industrias no volverán y tienen que ser re-creados por estos emprendedores en otros sectores tradicionales y nuevos en muchos casos.

Pero no vamos a conseguir buenos emprendedores y empresas sólidas que generen nuevos empleos, simplemente echándoles encima algo de dinero: abonándoles, con restricciones, parte de sus derechos de paro adquiridos o "facilitándoles" préstamos blandos (que les deniegan casi sistemáticamente) para invertir en los famosos "activos productivos".

Los vamos a conseguir, sobre todo, ayudándoles a que sean buenos empresarios, más profesionales... Dándoles facilidades para que sean formados y tutelados por expertos que les permitan descubrir lo que realmente quieren ser, cómo aportar un valor diferente y superior a los mercados, cómo entregarlo de forma eficiente y cómo expandir sus excelentes ideas en cualquier rincón del mundo si lo desean.

¿Dónde están los médicos especialistas para todos estos proyectos emprendedores?

Actuamos como si hubiera un problema de baja natalidad junto con una alta tasa de mortalidad de los recién nacidos y simplemente nos limitáramos a dar algún dinero a las madres, olvidándonos de crear puestos de especialistas en pediatría que ayuden a llevar adelante los embarazos...

Señores, despertemos: la mayoría de estos empresarios-emprendedores ya no son aquellos tipos sin escrúpulos que se arriesgaban para ser ricos a costa de explotar a los demás. Hoy el empresario-emprendedor es alguien que simplemente quiere vivir creando su propio puesto de trabajo y, con suerte, dando trabajo a alguien más. Dependiendo única y exclusivamente de él.

Es ya hora de que extirpemos visiones trasnochadas y torpes de nuestras mentes y centremos la acción y los recursos allí donde hace falta.

Competencia global y empresas familiares

Una elevada proporción de las empresas españolas es familiar (85% del total, 2,9 millones de empresas según datos del Instituto de la Empresa Familiar) y genera una parte muy importante del PIB y empleo nacional (alrededor de 70% según la misma fuente, lo que equivale a 13, 9 millones de empleos). 

Habitualmente se da la circunstancia de que una inmensa mayoría de esas empresas familiares son Pymes aunque es cierto que otras se han convertido en empresas muy, muy grandes. Como Mercadona, Zara-Inditex o Acciona.

¿Qué observamos en este momento en las empresas familiares? Que se comportan como un pequeño barquito en una tremenda tempestad. Obviamente la tempestad es la crisis que ya anda sola y habla varios idiomas.

La empresa familiar que iba incorporando a familiares a medida que pasaba el tiempo e iba creciendo, ha sido el paradigma durante muchos años de la riqueza y la iniciativa de un gran número de familias españolas.

Este modelo era perfectamente sostenible hasta digamos mediados de los años 90: la competencia existía pero no era tan seria como lo es ahora, el mundo no estaba tan globalizado, era relativamente fácil dominar los mercados locales o nacionales. 

Un mar tranquilo y familiar

En definitiva, el entorno competitivo si se me permite el símil era parecido al Mar Mediterráneo en verano: un mar tranquilo, soleado y calmado. En ese mar podemos navegar con marinos no profesionales.

Por lo tanto, lo habitual era que el emprendedor y fundador de la compañía se rodeara de familiares y amigos, quizá no siempre bien cualificados, pero sí gente de su confianza con cuya lealtad y amistad podía contar siempre. ¿Con quién, si no, querría irse uno de tranquila travesía por un soleado mar?

Pero resulta que el mar hoy en muchos sectores se parece más al Cabo de Hornos que al Mediterráneo español. Y lo grave es que la tripulación en muchos casos sigue siendo la misma: familiares y amigos. O sea, gente que en muchos casos no es profesional, que no es elegida por su perfil profesional sino por otros motivos. 

Y el patrón, es el mismo de la iniciativa emprendedora, pero no se ha puesto al día en las técnicas de navegación necesarias para hacer una travesía tan complicada.

Que conste que no estoy afirmando que todos los familiares que trabajan en este tipo de empresas no sean profesionales: conozco a algunos muy buenos. Pero también afirmo que el hecho de que un familiar hijo, sobrino, etc haya estudiado una carrera universitaria, pongamos económicas, no le cualifica directamente para llevar o dirigir el departamento de compras de la empresa de su familia.

Porque otro asunto, además, es que el familiar incorporado no suele estar de grumete sino que pasa a ser directamente contramaestre, ya que, claro, ha estudiado una carrera universitaria, quizá también un máster en dirección de empresas y tiene que ganar un sueldo adecuado, lo que no va a quedar bien siendo solo grumete.

Atravesar el Cabo de Hornos

Me parece que la del mar es una metáfora muy apropiada para lo que nos hemos acostumbrado a ver: barquitos (empresas) pequeños, zarandeados por el oleaje (las condiciones durísimas de los mercados impuestas por los clientes, una competencia global, los grandes proveedores como los bancos, etc), con marineros no profesionales que plantean serias dudas acerca de su capacidad para llevar el barco a algún destino, y patrones desbordados por las circunstancias.

Se necesitan urgentemente profesionales en estas empresas: a todos los niveles. Desde la dirección, a los mandos intermedios, hasta la marinería. Para salvarlas, aunque muchas de ellas ya están muy tocadas. 

Y se necesitan empresas-barcos más grandes, para competir en una escala global que va a hacer que lo habitual sea que las aguas estén bravas (salvo que busquemos y encontremos océanos azules vía innovación)

¿S.O.S?

Es increíble pero muchos patrones-gerentes no han visto (o no han querido ver) que se estaban hundiendo: algo parecido a lo de la rana que, metida en un cazo con agua tibia que se va calentando poco a poco, acaba abrasándose porque no reacciona, como lo hubiera hecho si se hubiese calentado el agua de golpe.

Me temo que la buena voluntad, dedicación, lealtad y cariño no van a ser suficientes para sortear la que tienen encima. 

Y en todo caso, brindo por aquellas empresas familiares que sí son muy profesionales y encuentran una motivación extra en ese vinculo familiar para ser un poco más competitivas que las que no lo son.

Por qué se habla tanto de innovación y luego se hace tan poco

Me invitaron el jueves pasado a una mesa redonda sobre innovación durante la Feria Cevisama celebrada en Valencia y organizada por ITC (Instituto de Tecnología Cerámica). El nombre de la mesa era bastante elocuente: "¿Por qué las empresas cerámicas innovan tan poco?"

Por cierto, para el que no lo sepa, el sector cerámico español es uno de los líderes mundiales y uno de los pocos netamente exportadores de la economía española. Esto hace aún más peliaguda la reflexión.

Allí nos encontramos con algunos buenos amigos, entre ellos representantes de nuestro cliente Cretaprint - estaban su gerente Sergio Cepriá y dos compañeros, Jose Manuel García y Roberto Cortés -, excelente ejemplo de innovación empresarial que ha sido reconocido por la multinacional americana EFI comprando el 100% de sus acciones el pasado mes de enero. Moderaba de forma muy eficaz y entretenida (estuvimos 2 hs que se pasaron volando) José Antonio Bertolín, CIO de Espaitec.

Mis notas preparatorias de la jornada aludían a tres tipos de problemas para justificar la escasa inversión (que no gasto) en innovación de las cerámicas españolas:

- Problemas de concepto

- Problemas de management

- Problemas de motivación

Repasaré los tres, aunque vaya por delante que las conclusiones son de aplicación a la mayoría de sectores de la economía española.

Problemas de concepto: érase una vez...

Estoy convencido que muy pocos empresarios de pymes tienen claro en qué consiste, qué es la innovación.

Demasiadas veces se confunde innovación con comprar innovación. Pero esto no es así: si usted compra una máquina que le ayuda a reducir costes de energía y a incrementar su producción un 20%, usted no está innovando, usted probablemente está comprando innovación. El que ha innovado es el que ha creado y comercializado esa máquina.

El otro problema de concepto ante la nebulosa, la duda, la incertidumbre que rodea al término innovación es acudir a los estereotipos y así quitársela de en medio de un plumazo.

"Nosotros no innovamos porque...

- Es muy caro

- Es solo para empresas grandes con mucho dinero y personal

- Es cosa de ingenieros y científicos

- Está relacionado solo con la tecnología

- Es para gente especialmente creativa que tiene arranques de genio..."

Todos son falsos. Cualquiera que ha trabajado la innovación en serio sabe que no tiene por qué ser cara en absoluto o que no solo hay innovaciones en tecnología. Por ejemplo, la rotonda de tráfico que hoy ha proliferado hasta convertirse en plaga, fue en su día una innovación de bajo coste y baja tecnología.

Aquellos que abrazan estos falsos supuestos adoptan la cómoda pero a largo plazo suicida postura de "esto no va con nosotros". Aquí yo incluiría, así a bote pronto, a más del 50% de las empresas del sector.

Problemas de management: es que esto lo teníamos que haber pensado hace 10 años...

En este caso me refiero concretamente a carencias en las capacidades y competencias de la dirección de las empresas. Concretamente lo que suele destapar la ausencia de innovación, en determinadas circunstancias como las que afectan a este sector (mercados globales, competidores emergentes más eficientes en costes, etc), es un análisis estratégico muy pobre: se descubre tarde la necesidad de innovar como estrategia competitiva válida (ya ni siquiera es oportunidad)

En estos momentos, muy pocos en el sector cuestionan la importancia de innovar cuando el mercado de los precios bajos se lo llevan los fabricantes de los países emergentes (China, Brasil y cía) y el del diseño los italianos. Pero lamentablemente esto se ha hecho patente cuando, en muchos casos, ya no se puede hacer apenas nada, aunque se quiera, por falta de recursos: falta de dinero (los bancos no van a ayudar en esto) y de tiempo (se necesitan resultados para ayer).

Suponiendo que en algunos casos se hubiera detectado a tiempo la oportunidad, no se ha avanzado por falta de lo que podríamos llamar "voluntad estratégica". Esa aparente oportunidad no se ha concretado, ni se ha dado prioridad en las estrategias, en la cultura, en la visión o los valores de las empresas. Es decir, se ha reconocido la ocasión, pero no se ha hecho nada más allá de comentarlo con aire entendido en las tertulias de sobremesa.

Por último, y relacionado aún con el management, supongamos que sí se detectó, si hubo voluntad estratégica pero falló el desconocimiento sobre cómo hacerlo práctico: faltaba el sistema. Un sistema que debe necesariamente alinear la estrategia de la empresa con un proceso eficiente y una organización apropiada para la innovación.

Me mojo y estimo que, si un 50% de las empresas del sector no innovan por desconocimiento y por abrazar falsos supuestos, digamos que hasta un 40% de las empresas no lo han hecho por un análisis estratégico muy pobre. Y un 5% más por falta de voluntad estratégica y ausencia de sistema.

Problemas de motivación: yo sí quiero pero es que esta gente que tengo...

Aquellos que han superado las etapas anteriores (estimo alrededor de un 5% de empresas del sector), disponiendo de un sistema que puede desarrollar la innovación de forma adecuada, pueden topar con el último y no pequeño escollo: los problemas de motivación. Esto suele ocurrir en las empresas más profesionales, que son las que habrán superado las fases anteriores.

Estos problemas no son menores y el más importante es la falta de apoyo explícito de la dirección de la empresa, y sus síntomas habituales son: temor al fracaso, miedo a cuestionar el statu-quo, falta de seguimiento de la actividad de innovación (no aparece en las agendas de la alta dirección), etc.

Otro problema habitual: no existe un equipo o comité de trabajo sino que se delega toda la responsabilidad de la innovación en una sola persona, lo que llamo un busca-ayudas, porque se dedica en muchísimos casos a eso, a tratar de "colar" proyectos de inversión pelados como innovación, para recibir las consiguientes ayudas.

O peor, se asigna al departamento de marketing-ventas, con lo que no se separa la innovación del día a día: la presión de los resultados a corto plazo hace que haya que sacrificar algo. Acertaron: la innovación, o sea, los ingresos de mañana.

Supongamos que se crea un equipo, aquí los problemas pueden derivar de la falta de un líder fuerte: la innovación lo necesita ya que jugamos con futuribles y alta incertidumbre. Se necesita a alguien de peso, respetado en la organización, que sepa y quiera luchar en medio de esa incertidumbre, la falta de resultados a corto, los conflictos por los recursos... Que además consiga que su equipo se crea que lo puede hacer, aportándoles pasión e inspiración.

Por no extendernos mencionaremos unos pocos problemas más relacionados con la motivación, que inhibirán o frenarán la motivación para innovar: exigencia de resultados a corto plazo, falta de reconocimiento al esfuerzo, responsabilidades y/o autoridad de los encargados de dirigir la innovación poco clara, diluida o limitada, que quede aislada solamente en este grupo y no se extienda al resto de la empresa...

No es tanto, pero tiene su mérito

Revisando todo lo anterior, la verdad es que puede parecer complicado, pero me recuerda a conducir un coche: si te hacen una lista de todos los problemas que puedes tener con él es para echarse atrás y tomar un transporte público. 

Pero hay que reconocer que centrándose en lo importante (volante, pedales, cuadro de mandos), contando con buenos profesores y confiando en una marca y su servicio de asistencia, uno no tiene el menor problema en conducir su coche todos los días.

No es tan complicado como parece, aunque hay que creérselo realmente. Y a pesar de que se haya hecho bastante tarde es una vía que aún permanece abierta a aquellas empresas del sector que no estén seriamente "tocadas". Una apuesta apasionante y sumamente rentable si se hace bien, que además contribuye al progreso y a la mejora de nuestra calidad de vida.

Instintos básicos

Un grave problema, característico de muchas industrias españolas y en particular de la Comunidad Valenciana (mueble, cerámica, etc) es que sus empresas no han sabido hacer con suficiente rapidez (a veces con ninguna) el cambio necesario de una producción contra existencias a una producción sobre pedido.

Los viejos buenos tiempos

En los viejos buenos tiempos, cuando la demanda era mayor que la oferta, lo razonable era preocuparse de la productividad: "cuanto más produzcamos y de forma más eficiente (más barata), más ganaremos". Los modelos, la variedad de la gama que se ofrecía al mercado, eran escasos.

Los consumidores tenían que aguantarse con lo que había. Tampoco es que estuvieran demasiado preocupados: cuando no conoces otras cosas mejores, no sientes mucha frustración o estrés por no tenerlas. Además eran conscientes de su limitadísimo poder de negociación frente a los fabricantes.

La gama escasa, resultado de una baja competencia, justifica una acusada inflexibilidad en la producción: "esto es lo que hacemos, esto es lo que hay que vender y es lo que vamos a vender". Te pongas como te pongas.

Es el modelo de la Ford de principios del siglo XX. Decía Henry Ford que fabricaban coches de cualquier color, siempre que fueran negros. Cadenas de montaje ultraespecializadas, en algunos casos para producir un solo modelo, de forma que si se eliminaba ese modelo tenían que ser desmanteladas.

Las molestias de la competencia

Pero he aquí que llega la madurez en la mayoría de las industrias tradicionales, comienza a haber exceso de oferta, los clientes empiezan a pedir más variedad. Además con la mala costumbre de exigir, porque ahora sí pueden, una creciente personalización en sus pedidos.

Entonces las empresas reaccionan aumentando la variedad de sus gamas para no perder ventas. En muchos casos, con productos no complementarios o directamente incompatibles dentro de su gama que, desde un punto de vista de marketing, desdibujan el posicionamiento de la empresa en el mercado (consecuencia de una falta de claridad estratégica de la dirección).

Sin embargo, esto no va aparejado en una mayoría de empresas con cambios en la organización hacia una producción flexible, bajo demanda, que exige la eliminación de stocks y la capacidad de hacer cambios muy frecuentes y rápidos en las líneas de producción, a un coste bajo.

Una amplia variedad de gama pide modos de producción flexible con cambios de producción rápidos y baratos. 

Este es el modelo de la Toyota de finales del siglo XX, que era capaz de fabricar en una sola de sus factorías una gran variedad de modelos en series muchas veces unitarias porque cada vehículo era diferente del anterior.

Incongruencias que no se sostienen

Por lo tanto, nos encontramos con que una buena parte de las empresas sí habían asumido, por exigencia del guión del mercado, la amplitud de gama. Pero seguían fabricando en series largas, generando elevados volúmenes de existencias, con la esperanza siempre incumplida de encontrar el momento en que se venderían. Una situación incompatible y por tanto no sostenible.

Con algo de mala idea y bastante ingenuidad, se achacó el problema durante mucho tiempo a los equipos comerciales: "el problema es de los comerciales porque no son capaces de vender lo que tenemos en stock y encima los clientes les convencen de que fabriquemos lo que ellos quieren y no lo que ya tenemos".

Autopsia: la causa de la muerte

El problema va más allá, claro. Es de los más altos directivos de la empresa que estratégicamente no han hecho un análisis adecuado del nuevo entorno y no han sabido o querido (¿por inercia?, ¿por temor a lo no conocido?) adaptar sus organizaciones a las exigencias de ese nuevo entorno.

Optando, al contrario, por soluciones intermedias e incompatibles: ofrecer una amplia variedad de gama, haciendo series de fabricación largas y produciendo contra existencias.

Esta falta de visión ha matado y sigue matando a muchas empresas fabricantes porque aún no han asumido el cambio en las exigencias del nuevo entorno.

10 macrotendencias en 2012

Una macrotendencia es como una de las grandes ramas de un árbol. Si se han fijado, un árbol viejo, grande, no tiene más de 3 o 4 grandes ramas, que llevan años formándose y creciendo.

Lo mismo ocurre con las macrotendencias: se están formando hace años, han ido creciendo y se van implantando en los distintos ámbitos económico, político, social o intelectual en los que vivimos.

La firma Trendwatching nos resume una serie de 10 macrotendencias mundiales que influirán decisivamente en los negocios durante 2012.

Es muy interesante saber de estas macrotendencias y reflexionar sobre ellas, porque si fuésemos barcos de vela, representan vientos favorables que pueden facilitar nuestra navegación. Por supuesto, también representan vientos que no conviene enfilar porque nos pueden retrasar o, peor aún, hundir.

Nos gustarán más o menos, irán mejor o peor a nuestros negocios actuales, pero estos son, hoy por hoy, los vientos que soplan:

Tendencia 1: Desplazamiento del poder económico y político hacia los países emergentes (BRIC's, asiáticos...). Comienzo de un lento declinar de Occidente.

Tendencia 2: Volatilidad e incertidumbre en los mercados financieros. Especialmente en los países desarrollados (sobre todo hasta que no se aclare la evidente crisis de deuda europea y la "tapada" crisis de idem norteamericana)

Tendencia 3: Escasa confianza, por sobrados motivos, de los ciudadanos en sus gobiernos. ¿Ejemplos? Movimientos de indignados, primaveras árabes, occupy Wall Street, London riots, etc.

Tendencia 4: Mayores diferencias entre pobres y ricos. Sí, polarización del mercado aquí también: hoy los ricos son más ricos y los pobres más pobres. ¿Y qué ocurre con la clase media? En algunos, pocos casos, sube hacia la clase alta, en la mayoría de los casos, se empobrece.

Tendencia 5: Globalización e integracion de los mercados. Esto solo es malo para las empresas menos competitivas y siempre es bueno para el consumidor (la sana competencia). Pero llevan aparejadas probables reacciones muy poco saludables: nacionalismos, proteccionismo, conflictos culturales...

Tendencia 6: Creciente presión sobre los recursos: energía, agua, alimentos, minerales, tierra... Fuente segura de futuros conflictos políticos y sociales

Tendencia 7: Mayor preocupación de las personas por la seguridad y privacidad de sus datos personales y las informaciones que manejan. Los casos ocurridos en 2011 con Sony y Wikileaks no ayudan a rebajar la ansiedad

Tendencia 8: Exigencia de la gente de una mayor transparencia y control sobre la actividad de las empresas. Hay una gran desconfianza. Casi tanta como con los gobiernos.

Tendencia 9: Cambios demográficos globales. A modo de caricatura-resumen, el Sr Mundo se está volviendo: más viejo, más urbano, más asiático y más móvil... Todo esto acompañado de una sostenida rotura de las estructuras sociales tradicionales que nos han dado esquemas de funcionamiento durante siglos (el matrimonio o la Iglesia, por ejemplo)

Tendencia 10: Aparición de increibles innovaciones (y creciente aceptación de las mismas por los mercados) relacionadas con la salud, el envejecimiento o los retos que penden sobre los recursos; basadas en ciencias como la nanotecnología, biotecnología, energía limpia o nuevos materiales.

Estas macrotendencias, las podemos aprovechar: con la adecuada actitud no hace falta ser muy listo para ver aquí interesantísimas oportunidades o vías de trabajo, para casi cualquier sector y tipo de empresa.

O podemos obstinadamente resistirnos, enfrentarnos a ellas. No tendremos nada que hacer. Al final nos doblarán como a un tierno arbolito.

¡Bienvenidos a 2012!