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10 macrotendencias en 2012

2012-01-16T13:04:00.000-08:00

Una macrotendencia es como una de las grandes ramas de un árbol. Si se han fijado, un árbol viejo, grande, no tiene más de 3 o 4 grandes ramas, que llevan años formándose y creciendo.

Lo mismo ocurre con las macrotendencias: se están formando hace años, han ido creciendo y se van implantando en los distintos ámbitos económico, político, social o intelectual en los que vivimos.

La firma Trendwatching nos resume una serie de 10 macrotendencias mundiales que influirán decisivamente en los negocios durante 2012.

Es muy interesante saber de estas macrotendencias y reflexionar sobre ellas, porque si fuésemos barcos de vela, representan vientos favorables que pueden facilitar nuestra navegación. Por supuesto, también representan vientos que no conviene enfilar porque nos pueden retrasar o, peor aún, hundir.

Nos gustarán más o menos, irán mejor o peor a nuestros negocios actuales, pero estos son, hoy por hoy, los vientos que soplan:

Tendencia 1: Desplazamiento del poder económico y político hacia los países emergentes (BRIC's, asiáticos...). Comienzo de un lento declinar de Occidente.

Tendencia 2: Volatilidad e incertidumbre en los mercados financieros. Especialmente en los países desarrollados (sobre todo hasta que no se aclare la evidente crisis de deuda europea y la "tapada" crisis de idem norteamericana)

Tendencia 3: Escasa confianza, por sobrados motivos, de los ciudadanos en sus gobiernos. ¿Ejemplos? Movimientos de indignados, primaveras árabes, occupy Wall Street, London riots, etc.

Tendencia 4: Mayores diferencias entre pobres y ricos. Sí, polarización del mercado aquí también: hoy los ricos son más ricos y los pobres más pobres. ¿Y qué ocurre con la clase media? En algunos, pocos casos, sube hacia la clase alta, en la mayoría de los casos, se empobrece.

Tendencia 5: Globalización e integracion de los mercados. Esto solo es malo para las empresas menos competitivas y siempre es bueno para el consumidor (la sana competencia). Pero llevan aparejadas probables reacciones muy poco saludables: nacionalismos, proteccionismo, conflictos culturales...

Tendencia 6: Creciente presión sobre los recursos: energía, agua, alimentos, minerales, tierra... Fuente segura de futuros conflictos políticos y sociales

Tendencia 7: Mayor preocupación de las personas por la seguridad y privacidad de sus datos personales y las informaciones que manejan. Los casos ocurridos en 2011 con Sony y Wikileaks no ayudan a rebajar la ansiedad

Tendencia 8: Exigencia de la gente de una mayor transparencia y control sobre la actividad de las empresas. Hay una gran desconfianza. Casi tanta como con los gobiernos.

Tendencia 9: Cambios demográficos globales. A modo de caricatura-resumen, el Sr Mundo se está volviendo: más viejo, más urbano, más asiático y más móvil... Todo esto acompañado de una sostenida rotura de las estructuras sociales tradicionales que nos han dado esquemas de funcionamiento durante siglos (el matrimonio o la Iglesia, por ejemplo)

Tendencia 10: Aparición de increibles innovaciones (y creciente aceptación de las mismas por los mercados) relacionadas con la salud, el envejecimiento o los retos que penden sobre los recursos; basadas en ciencias como la nanotecnología, biotecnología, energía limpia o nuevos materiales.

Estas macrotendencias, las podemos aprovechar: con la adecuada actitud no hace falta ser muy listo para ver aquí interesantísimas oportunidades o vías de trabajo, para casi cualquier sector y tipo de empresa.

O podemos obstinadamente resistirnos, enfrentarnos a ellas. No tendremos nada que hacer. Al final nos doblarán como a un tierno arbolito.

¡Bienvenidos a 2012!

Pensamientos peligrosos

2012-01-11T14:05:00.000-08:00

El otro día, en una reunión con un cliente, me asaltó un pensamiento, no recuerdo exactamente a cuento de qué cosa, que comentamos entre los que estábamos allí.

Algo más elaborado, tras reflexionar en ello, vendría a ser esto:

Si uno hace bien, pero que muy bien la cosas, en un sector en el que hay competencia abierta e intensa, podrá vivir decentemente. Pero para hacerse "multimillonario", en esas condiciones, tiene que haber algo más. A saber:

Oportunidad #1

Vives en medio de una burbuja especulativa y eres proveedor directo o indirecto del activo sobre el que se especula: como en la idem inmobiliaria de infausto y persistente recuerdo.

Oportunidad #2

Estando en un sector "normal", con crecimiento normal (estos días más bien decrecimiento normal), estás utilizando atajos (comprando voluntades, aprovechando información privilegiada...), dicho suavemente. Haciendo trampas, dicho con las de la ley.

Oportunidad #3

Estás innovando: has logrado cambiar las reglas de juego de tu sector, poniendo una nueva marcha que elimina temporalmente a tus competidores (nadas en un océano azul, limpio y puro)

Consecuencias

La primera opción genera, a medio y largo plazo, sufrimiento y empobrecimiento para la mayoría de la sociedad, como comprobamos cada día. Aunque durante una época la fiesta para muchos ha sido de traca.

La segunda es reprobable, ilegítima e injusta para los que compiten siguiendo las reglas, que son la inmensa mayoría. A pesar de ello, los dueños de las empresas de turno ostentan sus ganancias (y exigen) como si fueran los tipos más legales del mundo.

La tercera me temo que es la única sana. Aunque no pongo la mano en el fuego por nadie visto lo visto, no hay en principio nada que reprochar a los fundadores de Google, Amazon, etc.

Nota: estamos hablando siempre de un sector con elevada competencia, porque cabría darse al caso, cada vez menos frecuente, entre otras cosas gracias a la globalización, que los competidores sean muy flojitos y haciendo las cosas medianamente bien (digamos aplicando buenas prácticas), nos forremos. Ya digo, algo bastante improbable en estos tiempos.

La regla de la gente mierdosa

2011-12-26T09:59:00.000-08:00

"La diferencia entre lo que puede hacer una persona altamente productiva y lo que puede hacer una persona promedio se está haciendo cada vez más grande."

Habla Marc Andreessen, uno de los fundadores de Netscape, el primer navegador comercial, que compitió con Microsoft Explorer hacia finales de los años noventa....y perdió.

"Cinco grandes programadores (informáticos) pueden perfectamente batir a un centenar de programadores mediocres, especialmente desde que esos cinco programadores pueden usar Internet para alcanzar a 800 millones de personas (hoy son más). No hay ninguna duda sobre esto."

...por lo que a la hora de contratar gente

"Es fácil descartar a la gente mala. La parte dura es descartar a la gente 'buena'."

"Todos conocemos el escenario: al final de las entrevistas, los directivos que están desesperados para cubrir una vacante, te dicen 'Este candidato es bueno. Vamos a hacerle una oferta.' Es en este punto en el que como líder debes decir: 'No, no podemos hacer una oferta. Ser bueno no es suficiente'. Debes mantener la línea de defensa respecto a la calidad de tu gente."

Porque si fallas en sostener esta línea, sobreviene lo que Andreessen denomina La Regla de la Gente Mierdosa:

"Hay gente buena y hay gente muy buena. La gente muy buena tiende a contratar a otra gente muy buena, porque es el tipo de personas con las que quieren trabajar. Pero la gente buena tiende a contratar a otra que no es tan buena. No quieren tener que dirigir a personas más inteligentes que ellos."

"Así que con el tiempo, a no ser que seas duro y disciplinado, el nivel de talento en la compañía descenderá hasta el mínimo común denominador, y terminarás viéndotelas con montones de gente mierdosa. Es un desastre. Exige una gran fuerza de voluntad el no comprometerse."

Ni un comentario más que añadir.

Bueno sí, una aclaración necesaria:

Recordando el último post, se sobreentiende que contratar a gente muy buena no significa exclusivamente contratar los mejores conocimientos técnicos en un área (el chico de marketing más brillante, el comercial más infalible, el comprador más eficaz...).

Sino contratar a aquel que mejor se adapte a un puesto que requiere, además de conocimientos, unas determinadas habilidades y actitudes para contribuir de forma sobresaliente a la organización. Y que comparta una serie de valores centrales con ella.

Si no quieres quedarte sin trabajo en 2012...

2011-12-16T01:07:00.000-08:00

...entonces conviértete enalguien imprescindible para tu empresa. En un “eje” según Seth Godin.

Pero no imprescindible en sentidonegativo: tus jefes querrían prescindir de ti pero no pueden porque están dealguna manera atados a ti. Algo parecido a los 18 meses de permanencia en lasoperadoras telefónicas o los puntos de vuelo de las compañías aéreas, o etc. Esta es la fidelización “chunga”.

No se trata de eso, se trata detener la fidelidad de tu contratador porque le aportas un valor increíble, muysuperior al coste que generas (sea grande o pequeña tu nómina). Porque si tú noestuvieras no sabría qué hacer para encontrar alguien tan bueno como tú. Estases la fidelidad buena. Exacto, como el colesterol: el bueno y el malo. Ladependencia buena y la mala…

Un eje es algo que mantiene laestabilidad y la dinámica de un conjunto, como el eje de la dirección de uncoche: puedes tener el mejor motor y la tapicería más molona, pero sin el ejede la dirección no irás muy lejos.

¿Qué caracteriza a un eje segúnSeth Godin? O lo que es lo mismo ¿qué te hace imprescindible en tu trabajo?

Uno,dos y tres

Primero tener un talento únicoy tener la suerte de estar utilizándolo.

Hoy no es suficiente ser bastantehabilidoso y tener buenos conocimientos en algo porque en un mundo hiperconectadohay mucha gente buena en ese algo. Hay que tener el “superpoder” especial, ser únicos, los mejores del mundo en eso, como los superhéroes.

Y que “eso” (llámalo habilidad denegociación, olfato comercial, capacidad analítica, sentido estético, etc) seaademás útil para la empresa en la que trabajas.

También ayudará tener un conocimientoen profundidad del terreno en el que te mueves: tu sector, los clientes,los proveedores, los competidores... Y si no lo tienes porque acabas de aterrizarno esperes a adquirirlo por ósmosis ¡Muévete!

Además deberías tener buenashabilidades de comunicación con todas las personas de tu organización y fuera de ella: también con proveedores, clientes, instituciones... Aportarles a todos ellos una interfaz única,diferente, creativa, increíble...

Cuatro,cinco y seis

Ofrecer creatividad a raudales.Mejor hablar (con inteligencia), que callar. O sea, lo contrario de lo que nos hanenseñado durante siglos. Para ello: saber arriesgarse al rechazo y no venirseabajo si se produce.

Tienes que saber gestionarsituaciones de alta complejidad, donde no hay manual que valga, donde debestrazar tu solito el mapa. Por ejemplo, cuando nuestro mejor cliente ha tenidoel tercer problema con el mismo pedido y está amenazándonos con pasarse a lacompetencia.

Tener habilidad para dirigirclientes: porque los consumidores buscan, en muchos casos, una conexión consus proveedores, gente a la que seguir y en la que confiar. A mí me pasa con lainformática: busco, ya casi en modo desesperado, alguien en quien confiar, que mesolucione necesidades y problemas de software y hardware de forma rápida, cómoday sobre todo fiable. Y no hay manera.

Debes tener capacidad para inspirara tus compañeros. ¿Para qué? Sencillamente para hacer que las cosasocurran.

Seguro que J.F Kennedy tuvo que ser muy inspirador para hacer que susmejores científicos asumieran hace 60 años el reto de llevar a un hombre a laluna con un ordenador menos potente que el smartphone que tienes en el bolsilloo desde el que estás leyendo esto.

Lo mismo va a tener que hacer elpróximo gobierno con todo un país, para que se ponga en marcha y se deje delamentar y relamer las heridas...

...y sobre todo

Humildad para aceptar yreconocer cuando las cosas no salgan como queríamos. Que ocurrirá no una sinomuchas veces.

Si os habéis fijado, la mayorparte de los aspectos mencionados se refieren a habilidades y actitudes más que a conocimientos. Esto me vuelve a confirmar la percepción de que para prepararnos para un futuro que ya está aquí, es muchomás crítico trabajar nuestras habilidades y una actitud adecuada, que losconocimientos.

Estos, siendo importantes ynecesarios, serán solo un "factor mínimo de éxito": es decir habrá que tenerlospor narices y además irlos reciclando de forma permanente o de lo contrarioestaremos simplemente fuera del mercado.

¿Merecela pena arriesgarse?

Pienso que merece la pena noesconderse e intentar ser un eje en nuestro trabajo. Primero porque será muy,muy difícil que te echen si la empresa no va fatal. Y sea este el caso o no, porquehaberse atrevido a intentarlo y haberlo vivido con intensidad ya será unpremio. Personal, claro.

No confundir la velocidad con el tocino

2011-11-21T11:00:00.001-08:00

Cuando se producen cambios importantes en las industrias, muchas de sus empresas, en lugar de revisar sus modelos de negocio para adaptarlos a las nuevas condiciones del entorno, acuden a una serie de malas prácticas lamentablemente bastante habituales.

A falta de innovación en la parte alta del mapa estratégico (a nivel de visión y misión, mapa de negocios o estrategia de negocio), que es lo que requiere ese tipo de cambios, los directivos actúan en la parte baja, en los procesos y los recursos, exprimiendo sus modelos de negocio ya obsoletos.

Seguro que alguna de estas prácticas les suena:

Adelgaza con o sin Dukan

1) La reducción de costes agresiva vía reingeniería de procesos o reestructuraciones organizativas

La reingeniería de procesos consiste en producir y entregar de forma más eficiente el mismo modelo de negocio que ya teníamos. La reingeniería no es mala en sí misma; no, al contrario. Pero sí es un problema serio cuando es lo único que se nos ocurre mientras suceden movimientos telúricos a nuestro alrededor.

Las reestructuraciones básicamente significan despidos masivos y que los que se queden hagan mucho más trabajo en peores condiciones, sin chistar, por temor a ser ellos los siguientes.

El problema es que hay un límite en el beneficio que se puede obtener mediante aumentos de eficiencia y todo tipo de optimizaciones si el volumen de ingresos permanece estancado.

Por lo tanto, atención cuando vea una empresa que aumenta mucho los beneficios manteniendo sus ingresos y sin que haya innovaciones de por medio. A esto se le llama "exprimir" el modelo. Significa que la estrategia de la empresa está muerta y que su dirección no tiene ideas, ni siquiera buenas. No tardará en caer.

No digamos cuando los beneficios se mantienen mientras los ingresos caen...

Creced malditos

2) El crecimiento de cualquier manera, que suele ser reduciendo los precios ante la falta de otros argumentos

En algunas ocasiones puede que una empresa "consiga" a corto plazo aumentos de ingresos espectaculares con escaso o nulo aumento de su beneficio bruto. Cuidado, porque aquí lo que está haciendo es "comprar" cuota de mercado por medio de unos precios demasiado bajos. No hay que ser Einstein para darse cuenta de que esto tampoco es sostenible a medio plazo.

Es igual de peligroso que el caso anterior y también demuestra que la estrategia y las ideas de la empresa están en proceso de descomposición.

Por el contrario, el crecimiento rentable es un resultado específico de la innovación.

El patio de mi casa es particular

3) La recompra de acciones propias (cuando la empresa cotiza en bolsa)

Es una forma excelente de inflar el precio de las propias acciones ya que el mercado no está por la labor. De esta forma, lo que los directivos están haciendo en realidad es compensar a los accionistas por su falta de ideas para crecer: "como no tenemos idea de dónde invertir el dinero que tenemos, lo mejor que se nos ocurre es recomprar sus acciones y darle la oportunidad de que encuentre posibilidades más interesantes por ahí".

De nuevo una estrategia muerta y ausente de creatividad en la parte alta del mapa estratégico. Un juego financiero en el que el síntoma de peligro es un aumento excesivo del precio de las acciones sobre el valor del capital de la empresa. Por cierto, muy habitual en el sector financiero.

¿La suma de 2 borrachos = 1 persona sobria?

4) Acudir a las fusiones y adquisiciones

Este es el último intento de una dirección sin ideas para conseguir ahorros de costes eliminando las redundancias que se supone van a aparecer al unir las compañías.

Es cierto que es también la manera de buscar el oligopolio: mercado controlado por pocas empresas que se ponen implícitamente de acuerdo en el reparto del mercado (el caso más claro lo tenemos aquí en las empresas de telecomunicaciones o las eléctricas).

Estas pocas empresas mantienen la competencia suficiente para no ser sancionadas por los organismos reguladores pero no tanta como para ver peligrar su rentabilidad. Algo que desde luego no es muy saludable para el buen funcionamiento de ningún mercado.

Volviendo al primer caso, el de la búsqueda de sinergias y convergencias, solo recordar que hay numerosos estudios que confirman que más del 50% de las fusiones no aportan valor a los accionistas de las compañías fusionadas, porque los costes de la integración absorben rápidamente los beneficios previstos que justificaron el megaproyecto

Veremos por ejemplo qué ocurre con British e Iberia: por estadística hay más posibilidades de que salga mal a que salga bien.

Además, como colofón, las grandes empresas que se fusionan tienen más difícil innovar por las grandes inercias de sus estructuras, los problemas de unir culturas diferentes, la falta de agilidad... Y es que juntar a dos enfermos no genera una persona sana. O lo que es lo mismo, sumando dos borrachos no tenemos a una persona sobria.

Algo muy característico de sectores con grandes empresas (los famosos campeones nacionales) con demasiado interés por mantener las cosas como están.

Nada nuevo bajo el sol

Todo esto lo estamos viviendo en muchas industrias donde son numerosas las empresas que permanecen ancladas a modelos de negocio obsoletos como las discográficas, la prensa escrita, la banca, las líneas aéreas, las operadoras de comunicaciones, etc.

Y el problema es que estas actividades son recurrentes en el mundo empresarial. La fuente de este post tiene más de 10 años: es un libro publicado en el año 2000 titulado "Liderando la Revolución" del especialista en estrategia empresarial Gary Hamel. De sus investigaciones sobre la actuación de las empresas tras la crisis de los primeros noventa.

Nada nuevo, pues, bajo el sol.

Para ver nuevos horizontes, e ilusionar a sus tropas, las empresas necesitan repensar de forma seria y valiente sus modelos de negocio. El único problema es que sus directivos sean conscientes que probablemente su problema está ahí y no en otro sitio.

El cambio y la actitud

2011-11-04T04:06:00.000-07:00

La semana pasada asistí a un congreso (AECTA) en el que se ofrecieron unas interesantes charlas, entre ellas una de Ignacio Bernabé de la que tomé algunas notas que me ayudaron a reflexionar y ordenar cosas y que quiero compartir en este post.

La hipótesis principal es que, con la velocidad de cambio actual (algo que podemos dar por descontado), es la actitud la competencia principal de las personas.

Veamos: Bernabé plantea que hoy las personas, en el mundo profesional al menos, necesitan (ver esquema) 3 cosas básicas: VISION, CRITERIO, PASION.

Se requiere una visión más fresca, más transparente y más humanista acerca de hacia dónde queremos ir (como personas, pero también como empresas).

Se necesita criterio, que no es otra cosa que un conjunto de métodos de decisión y herramientas de trabajo actualizadas, para poder pasar a la acción.

Y se necesita pasión, creer en lo que haces, porque se contagian las emociones, no las ideas. Las ideas se explican pero las emociones podríamos decir que se inoculan.

Es la actitud estúpido

Hoy son importantes por supuesto los hechos, las circunstancias que nos rodean (que ayudan a generar la visión), también, claro, los conocimientos y habilidades (van formando el criterio), pero son las actitudes las que permiten el cambio en las personas y por tanto en las empresas.

Sin la actitud adecuada no conseguimos cambiar, en el grado adecuado, a la velocidad necesaria, y sin el cambio no nos adaptamos al entorno y por lo tanto morimos (empresarialmente)

¿Qué es lo que cambia las actitudes? La pasión.

¿Y qué dirige la pasión? ¿Cuál es su motor? El corazón: la razón nos permite comprender, pero el corazón es el que impulsa a la acción. En este caso a cambiar actitudes.

Y esto me lleva a pensar en el eslogan de nuestra consultoría que estrenamos hace poco tiempo: "Transformando empresas. Mejorando vidas". La verdad que parece de la mismísima Philips, pero realmente lo creemos y lo compartimos así que adelante con él;))

Siguiendo la proposición del eslogan, para mejorar las vidas de la gente, tenemos que lograr transformar sus empresas. Para ello, sobre todo, habrá que cambiar las actitudes en la dirección adecuada.

Y para cambiar actitudes necesitamos estar impulsados por la pasión, poner todo el corazón en lo que hacemos. Vaya, que nos tiene que gustar/convencer de verdad. Y añadiría, con una honestidad a flor de piel: ponemos el corazón y nos lo creemos. O precisamente porque ponemos todo el corazón nos lo creemos. No sé. Algo así.

Por qué la manzana si lo consiguió

2011-10-08T05:12:00.000-07:00

Muy justificadas las loas al recientemente fallecido Steve Jobs, aunque a veces tenga la impresión de que son oportunistas, no digamos cuando meten la zarpa los políticos de turno...

Todo lo que se dice, aunque muy azucarado, posiblemente sea cierto y se lo merece. Sin duda, por lo emotivo del momento, se oscurecen o tapan las partes menos agradables del individuo, en este sentido, un ser humano como cualquier otro.

Pero me interesa llevar el post a otro terreno: Steve Jobs no lo hubiera conseguido solo.

Pasar de facturar en 1977 0,77 mill $ a 335 mill $ en 1981 y a 1.516 mill $ en 1985...antes de que lo echaran de su ¡propia empresa! para luego volver de manera triunfal (¡65.230 mill $ en 2010!)

Reinventar completamente categorías de producto muchas veces ya consolidadas y crear los nuevos estándares a partir de ese momento, con los Macintosh, iMac, iPod, iPhone, iPad... Imposible él solo.

Lo hizo con más gente, con gente muy implicada y talentosa, que era dirigida por una especie de misión vital, impulsada eso sí por el propio Steve.

Podemos ver esto con suma claridad en un excelente relato corto de Guy Kawasaki, ex trabajador de Apple y hoy renombrado autor-consultor-inversor.. Recomiendo su lectura por lo fresco y espontáneo ya que se produce pocas horas después de conocer el fallecimiento de Jobs.

Por cierto, el puesto de Kawasaki en Apple era el de "software evangelist";) Ni más ni menos que evangelizador de software, o sea, el tipo que se reunía con las compañías de hardware y software para convencerlas de que tenían que hacer productos para Macintosh.

De ese relato me quedo con algunas pocas frases para ilustrar mi breve comentario final, a donde quiero llegar. Dice Kawasaki:

"...trabajar en la división de Macintosh a mediados de los 80 era como trabajar en Disneylandia, o más acertadamente, ser pagado por ir a Disneylandia". Se divertían a muerte.

"...la división tenía una misión...Y la misión de Steve era que teníamos que prevenir al mundo de la dominación sobre la información y libertad que ejercía IBM. Así que mirábamos a IBM como al enemigo...Era un fervor religioso". Estaban comprometidos hasta la médula.

El famosísimo anuncio de la Super Bowl de 1984 hace referencia a esto: a la necesidad, según la gente de Apple, de liberar al mundo de la tiranía de Gran Hermano (IBM), de cambiar una sociedad fea, mediocre, conformista y controlada mentalmente.

Nos cuenta Kawasaki que en aquella época eran unas 50 personas en la división de Macintosh y que pusieron una bandera pirata en el edificio en el que trabajaban: iban a hundir el sistema. Y trabajaron muy duro para ello porque "pensábamos que verdaderamente estábamos en una misión para mejorar la creatividad y productividad de la gente, y prevenir el totalitarismo..."

"Y no te puedo explicar lo euforizante que era trabajar allí, Porque había tanta gente brillante - aunque de muy diversas procedencias y niveles de estudios - y teníamos esa misión de cambiar el mundo". Y lo hicieron. Varias veces.

En resumen:

Habían creado un grupo de gente excepcional: la gente adecuada para ir a donde fuera necesario.

Tenían una misión clara y muy motivadora...Para cambiar el mundo. ¡Qué menos!

Y no se aprecia claramente en el relato de Kawasaki pero probablemente tenían una visión muy nítida del mundo que querían conseguir. Al menos Steve Jobs la tenía, seguro.

¿Quieres cambiar el mundo con tu empresa? Entonces empieza por construir una misión que "hipermotive" a tu gente. Pero antes de nada sube al talento adecuado al autobús y siéntalos a cada uno en su sitio...

Y personalmente estoy convencido que la gente de Apple han mejorado la creatividad y la productividad de las personas, y han hecho nuestras vidas más cómodas y más fáciles, y más divertidas y atractivas. Y por eso les estamos en deuda. Y por eso nos duele la pérdida del artífice de todo ello.

RIP SJ

Redes sociales. Personas. Empresas

2011-09-26T08:07:00.000-07:00

Las redes sociales son más de las personas que de las empresas, por mucho que nos empeñemos en lo contrario (me temo, otra moda que se está empezando a utilizar mal por el mundo empresarial).

Y me explico:

Por su naturaleza, herramientas como Twitter o Facebook, que están utilizando las organizaciones empresariales para comunicar y tratar de establecer conversaciones con sus clientes objetivo, exigen, además de relevancia, sentido de la oportunidad, inmediatez en la respuesta: rapidez de reacción.

Y esto solo lo puede lograr la persona, el individuo, siguiendo su propio criterio: no es posible hacer una reunión con el comité de dirección para consensuar cada vez qué mensaje tenemos que trasladar al mercado, como hacíamos hasta hace bien poco. Tardaríamos demasiado. Son demasiados los inputs y demasiado poco el tiempo de respuesta disponible.

Esto pide funcionar más con las tripas, apoyándose en unas directrices básicas de actuación que sí pueden y deben estar acordadas.

Comunicaciones múltiples

Con el agravante de que, igual que son muchas más las personas que se comunican desde fuera con la empresa o hablan entre ellas de la misma, también son cada vez más numerosas las personas diferentes dentro de una empresa que manejan la comunicación - y por tanto la imagen - de esta hacia el exterior vía el mencionado Twitter, los blogs personales o corporativos, etc ...Todo ello de forma consentida o no por la empresa.

Creo que no podemos limitar esta comunicación con vocación múltiple al tan traído y llevado community manager. Sencillamente porque no va a dar abasto.

Por ejemplo, IBM ha fomentado que sus empleados tengan un blog (IBM'ers blogs) a los que se puede acceder desde la web corporativa. La compañía dice no identificarse necesariamente con las opiniones expresadas...pero sí cree muy interesante que se lean porque aparecen contenidos expertos sobre negocios y tecnologías que está convencida ¡no puedes conseguir en ningún otro sitio!

¿Esta comunicación se puede gestionar de forma centralizada? Esto no se puede gestionar a la antigua usanza, ni se debe intentar salvo que queramos desnaturalizar el medio. Ya hemos mencionado que se deberían acordar unas directrices de actuación y, obviamente, exigir el respeto de unas normas de cortesía y educación. Pero poco más que eso.

Ganadores y perdedores

¿A quién beneficia este nuevo marco? Por supuesto a las empresas con alto "talento inside", con elevada calidad humana y valores compartidos muy consolidados. O sea, a empresas que tienen a la "gente adecuada subida en el autobús", que diría Jim Collins (autor del muy recomendable "Empresas que Sobresalen"). Porque de esa forma los mensajes, además de positivos van a ser coherentes y consistentes.

¿A quién desprestigia esta situación? A las empresas con bajo talento y calidad humana; que carecen verdaderamente de valores compartidos (aunque tengan declaraciones rimbombantes con ellos). Algo bastante característico de empresas "antiguas", acostumbradas al mando único autoritario.

Repletas de gentes que solo trabajan porque tienen que llevar una nómina a casa, pero por nada más. En este caso los mensajes de los individuos entre sí y los de la propia empresa con toda probabilidad van a diferir, según quién los emita y su cargo, claro.

Las empresas del primer grupo se verán muy, muy beneficiadas por el mercado, que valorará esa consistencia y coherencia.

Las segundas van a perder claramente: antes o después ocurrirá la pifia, la denuncia anónima (o con nombre y apellidos), la publicidad de datos o hechos comprometedores...O simplemente el cruce de informaciones contradictorias.

Se van a polarizar unas y otras...

La transparencia que da y exige Internet es algo increiblemente bueno para todos (trabajadores, clientes, consumidores, sociedad en general): obliga a las empresas a hacerlo cada vez mejor y a innovar, no solo en los productos y servicios que venden al mercado, sino en sus formas de actuar, de proceder internamente. No tienen más remedio.

Además de tener que hacerlo sin atajos. Y por supuesto sin llevar puesta una careta hacia fuera, hacia el público, y otra hacia dentro, hacia la organización. Esto sería suicida.

Conclusiones ¿inesperadas?

Curioso: hemos empezado preguntándonos a quién "pertenecen" las redes sociales y acabamos descubriendo que la respuesta nos lleva a identificar a unas empresas que serán claras ganadoras y otras claras perdedoras en este marco tan nuevo y tan potente.

¿Qué tipo de empresa es la tuya? ¿La que busca y fomenta un alto "talento inside" o la que opera según los antiguos códigos, alquilando "carne de cañón"? ¿En cual vas a estar los próximos años?

Chile: tan lejos y tan cerca

2011-09-16T09:52:00.000-07:00

Recién llegado de Chile de ofrecer durante 15 días unos talleres de formación y consultoría a profesionales de la innovación y empresas participantes en un interasantísimo proyecto (Region innovadora del Gobierno Regional de Valparaíso) saco dos conclusiones a bote pronto:

¿Nos pasarán por la derecha?

1ª/ Hay un gran interés por la innovación en Chile y por lo que sé, podríamos extenderlo a otros países de Sudamérica aunque obviamente con matices.

Atención: porque las empresas de estos países no se van a conformar con ser empresas de segunda categoría, haciendo aquello que no pueden/quieren hacer las empresas de los países (supuestamente) desarrollados, por cuestiones de costes o salubridad... Exactamente igual que los chinos y otros emergentes.

Están innovando, quieren innovar más y se están preparando, aprendiendo y practicando con herramientas y métodos de primer nivel. Aviso serio para navegantes europeos. Apuesto a que en poco tiempo vamos a oir hablar de muchas más empresas latinoamericanas innovadoras exportando en Europa.

Hay que expandirse

2º/ Considero los contactos hechos allí valiosísimos por dos motivos: en primer lugar se trata de gente muy profesional y atrevida, lo que se cuadra bien con lo que me gusta de las personas con las que trabajo.

Y dos porque hablando en términos de redes de contactos profesionales (como Linkedin), creo que resultan muchísimo más interesantes los contactos más alejados (geográficamente, pero también sectorialmente o en los distintos ámbitos de conocimiento) que los contactos más próximos.

Estos aportan muy poco a nuestra red, al menos a la más próxima y por tanto más abundante, por trillados, porque los compartimos "todos con todos" dentro de nuestro entorno habitual.

Una red profesional está, creo, para aportar nuevos contactos de interés a nuestros contactos ya existentes, no para coleccionar cromos. Por ejemplo alguien que quiere ser introducido en una empresa donde yo dispongo de contactos directos...

No entiendo como algunos aceptan con bastante frecuencia contactos de personas desconocidas a las que no podrán - o no deberían - recomendar nunca ya que no las conocen!! Bueno, sí entiendo que quieran tener un gran número de contactos (+ 500) para mostrárselo a los demás, pero esto por sí solo es irrelevante para la que creo es la principal ventaja de una red de estas características.

Fly Chile

Acabo simplemente diciendo que no sabemos lo que nos perdemos por allí a nivel humano y turístico. Yo era el primero, claro.

Benditos errores

2011-06-07T04:22:00.000-07:00

¿Es bueno equivocarse? ¿En qué casos puede resultar útil que uno se equivoque?

Hace unos días estuve en una interesante conferencia en el CEEI de Castellón que impartieron dos periodistas de la revista Emprendedores (Javier Escudero y Rafael Galán). Ambos han escrito un libro titulado “El error positivo” del que resumían algunos mensajes.

A propósito de emprendedores pienso que sería interesantísimo que ya desde el colegio, y por supuesto en la Universidad y la Formación Profesional, se enseñara a los jóvenes algunas (o muchas) cosas relacionadas con el emprendurismo, ya que tal y como están las cosas, muchos de ellos no van a tener más remedio que emprender un negocio si quieren tener un trabajo en el futuro.

Error = Experiencia

Señalan los autores que hay que convencer a la gente de que el error es una experiencia valiosa. Algo en lo que el apreciado Tom Peters lleva mucho tiempo insistiendo: “Test fast, fail fast, adjust fast”, que vendríamos a traducir como “pruébalo rápido, falla rápido y arréglalo rápido”…

Algunos mensajes que debemos recordar sobre esto: el error convive entre nosotros, es inherente al ser humano; el miedo a equivocarse y a la crítica no debe paralizar nunca las decisiones; en ningún momento va a haber una certidumbre total, así que con las cosas relativamente bien analizadas hay que decidir.

Sin embargo, la parte que me ha llamado más la atención ha sido el resumen de los errores más habituales de los emprendedores clasificados en cuatro categorías:

1. 1. Errores de planificación

2. 2. Errores de gestión financiera

3. 3. Errores de ventas y marketing

4. 4. Errores en las relaciones con los socios

Siendo la mayoría de los que exponen verdaderamente relevantes y con contenido como para escribir si no un libro sí un buen capítulo, a partir de mi experiencia personal con pymes y emprendedores voy a destacar los que me parecen críticos.

Los errores de planificación: la gran ausente

El más relevante creo que es desconocer las verdaderas claves del negocio. Esto nos lleva a no tener una estrategia clara y bien definida. Lo que nos lleva a no aprovechar completamente nuestras posibles ventajas competitivas y a dejar al aire nuestras posibles desventajas.

Como indican Javier y Rafael, lo importante no es la idea (que muchos guardan como si fuera el secreto del Santo Grial), sino el modelo de negocio que recoge esas claves. Y que, por cierto, es mucho más difícil de copiar.

Luego está lo del plan de negocios: no es tan importante tenerlo encuadernado y bonito en la estantería (por definición un objeto con un alto grado de obsolescencia), sino el propio proceso de reflexión realizado por un grupo de personas cualificado que nos lleva hasta él.

Por eso me permito recordar a todos los clientes que se dejan que en estos tiempos de cambio tan rápido es necesario hacer reflexiones estratégicas (que no “planes”) con una alta frecuencia aunque, por supuesto, mucho más livianas que antes.

Como clarísimo ejemplo de velocidad de cambio, hace 18 meses ¿quién podía pensar que el iPad de Apple – sí, el iPhone grande - iba a crear toda una nueva categoría de producto y a barrer con una categoría naciente y con buenas perspectivas como la de los netbooks?

Los errores de gestión financiera: el oxígeno

Por supuesto, en primer y destacado lugar entre este tipo de errores están la falta de prudencia y el exceso de optimismo, que lleva a prever unos ingresos superiores a los reales y unos costes inferiores. El emprendimiento exige arrojo y coraje, pero no temeridad. Y sobre todo no temeridad por desconocimiento: no saber lo que no se sabe, o lo que es lo mismo, padecer incompetencia inconsciente.

Los objetivos que se plantean muchas veces no son razonables. Por mi parte propongo habitualmente tirar los ingresos a la baja (sobreponderar el escenario pesimista) y asumir al menos un 10-15% de costes superiores a los previstos.

Si nuestra tesorería aguanta ese escenario desfavorable entonces tenemos buenas perspectivas de supervivencia. Porque no hay que olvidar que la empresa se gestiona por la caja y no por la cuenta de resultados (mera ficción contable que sirve sobre todo para facilitar el trabajo recaudatorio al fisco).

Es decir, cualquier empresa, por incompetente que sea, sobrevive si tiene la caja suficiente. Y al final, aprende a hacerlo bien….Siempre que asuma y aprenda de sus errores. Si no, tampoco lo va a conseguir.

Por otra parte, está el caso (sería gracioso si no fueran tantas) de las empresas que empiezan a tener éxito, y que también empiezan a sustituir costes variables por costes fijos (¿?): ya se sabe, el coche de marca, las oficinas supermodernas, las secretarias de Cosmopolitan… Esta es una de las mejores maneras de morir de éxito cuando las cosas se tuercen ligeramente (los costes fijos asfixian la tesorería y empiezan a hacerse tonterías)

Los errores de ventas y marketing: ¿sabemos quién es el jefe?

Siempre que se vende se gana. Falso: ¡siempre que se cobra se gana!. Esta es clave.

Otra: suele haber un fuerte desconocimiento del mercado y de los clientes. Se “toca” poco cliente (muchos emprendedores tienen un perfil técnico) y si se “toca” no se tiene mucha idea de cuáles son los clientes rentables y cuáles no. O cuáles son los productos rentables y cuáles no (o sea, se tiene perfil comercial pero poco perfil financiero…)

Aquí considero imprescindible para cualquier emprendedor, incluso para cualquier empresa hecha y derecha, tener completado y actualizado su mapa de negocios que le da una idea mucho más realista de a qué (negocios) se dedica y con qué (negocios) gana y con qué (negocios) pierde dinero… Algo esencial para estar en el mercado ¿o no?

Nota: negocio = conjunto homogéneo de productos/servicios y grupos de clientes a los que se puede aplicar un modelo y una estrategia de negocio específica.

Los errores con los socios: mejor solo que mal acompañado

En este caso, creo que es muy interesante darle algunas vueltas más el enfoque de NO SOCIOS = NO PROBLEMAS.

¿Para qué necesitamos a los socios?

¿Para compartir riesgos y sufrimientos? En este caso acabarán sobrándonos cuando ya no suframos tanto.

¿Porque no tenemos capital suficiente? En ese caso no nos enfademos cuando la cosa vaya mejor y el socio capitalista siga sin hacer nada. Por otra parte, nada más y nada menos que haber aportado parte o el total del capital inicial para que la empresa sea una realidad.

¿Para complementar nuestros conocimientos o nuestra oferta? En ese caso, clarifiquemos muy bien y por anticipado a qué se dedica cada uno, en qué manda y en qué no, cómo va a ser remunerado en función de su dedicación y aportación de valor a la empresa, de qué manera se van a tomar las decisiones entre los socios y de qué forma puede salir de la empresa (o en su caso incorporar nuevos socios)

Poder contarlo

Como decían Javier y Rafael, ellos no son empresarios, son periodistas, pero han entrevistado en sus años de profesión a muchos emprendedores. Y doy fe que han captado bastante bien lo esencial de los problemas de los emprendedores y no tan emprendedores.

Proponen un buen checklist de peligros para ayudar a la supervivencia de un emprendedor aunque también es cierto que si uno nunca se equivoca no aprende de verdad. O sea, que no pasa nada por intentarlo y equivocarse, siempre que lo podamos contar y arreglar: el error que no mata, “engorda” nuestra experiencia.

Infolujuria

2011-04-26T04:34:00.000-07:00

No soy el único

Bandeja de correo repleta. Correos de clientes, amigos, conocidos, alertas, newsletters…¡y eso que el problema del spam ha mejorado mucho últimamente!

Twitter: sigo a pocos, pero algunos de ellos padecen incontinencia verbal (v.g Guy Kawasaki, capaz de hacer más de 30 tweets al día). ¡Con unos pocos de estos, dejarías de vivir tu propia vida para dedicarte a leer la suya! Me parece algo a medio camino entre la falta de respeto y la egolatría.

Facebook: un ámbito más informal de relaciones (amistades) que de otra forma probablemente no se mantendrían (de la misma manera)

Entre Facebook y Twitter ya no veo CSI Las Vegas que era de lo poco que veía en la tele. No sé si esto es bueno o malo;))

Sin embargo he de reconocerlo: el nivel de los contenidos que tengo a mi alcance ha mejorado mucho, o eso me lo parece, en los últimos meses: artículos, blogs, webs, vídeos, conferencias, “infographics”, etc. Muchos buenos contenidos y algunos verdaderamente excelentes, tanto para mi trabajo como para mi ocio…Que a mi vez trato de compartir por los mismos canales 2.0 con mis contactos.

Hay un pero: ¡que no puedo con todo! ¡Que el día no tiene horas para que lo revise, asimile y aproveche! Y sé positivamente que no soy el único.

Information overload

Leo en algún sitio: el problema de la sobrecarga de información está con nosotros desde hace mucho tiempo, al menos desde que se inventara la imprenta: mucha gente tuvo a partir de ese momento acceso a más libros de los que podría leer en su vida.

Aquí hago un breve paréntesis: siempre me ha preocupado esto. Seguro que tengo más libros de los que podré leer en mi vida. Y aún así no dudo que seguiré comprándolos, en papel o en unos y ceros. Es vicio claramente. Una decisión importante que tomar a menudo: cada vez que elijo uno y aparto otros que he ojeado por encima y que es posible que jamás lea. Cierta angustia…

Siguiendo con Gutemberg, el problema que hoy tenemos no es la sobrecarga de información, aunque lo parezca, sino el manejar los filtros adecuados. Según parece, hasta antes de Internet la información a la que accedíamos era un asunto bastante controlado.

Leías un solo periódico al día, a lo sumo dos el fin de semana; veías el telediario de una cadena (normalmente la misma) casi todos los días al mediodía y por la noche. Estos medios eran los que utilizabas para estar al día en el trabajo y en tu esfera personal; lo mismo que tus amigos y colegas de trabajo.

Hablabas por teléfono con cierta frecuencia – no todos los días - con los amigos y la familia (por supuesto en el trabajo todos los días); cartas, muy pocas o ninguna… Y no pasaba nada. No había una sensación de estrés como nos ocurre ahora.

…Y he aquí que llega Internet y volvemos a escribir cartas en el correo electrónico (cortas, pero cartas). Y que nos sorprende la inmensa cantidad de información que está a nuestra disposición en la www. Y más aún nos sorprenden y gratifican los nuevos soportes de transmisión de información y de relación como Twitter y Facebook. Y encontramos en un abrir y cerrar de ojos la bandeja de entrada de correo repleta.

Un problema de filtros, no de información

Nos encontramos perdidos porque no dominamos las claves para establecer los filtros necesarios. Ha sido tan rápido que nos ha cogido desprevenidos. Achacamos el problema a la cantidad de información, que ciertamente es masiva, pero ya lo era (de acuerdo no tanto) hace 15 o 20 años. Sin embargo, entonces conocíamos de forma intuitiva o inconsciente las claves para dominarlo: los filtros.

Sin embargo, los filtros actuales vamos creándolos y utilizándolos como buenamente podemos. Sobre la marcha. Es esencial para no asfixiarnos tener esto claro: el problema no es de exceso de información sino de gestión de toda esa información.

Información para asimilar: no requiere respuesta

Para resolverlo, en teoría, nuestros filtros deben empezar por centrar los temas que realmente nos interesan. Tanto para nuestro trabajo como para nuestro ocio: distintos filtros para los diferentes ámbitos.

Eso pasa por elegir unas pocas fuentes que nos mantengan al día y nos ayuden a mejorar nuestro conocimiento, nuestras relaciones y nuestra diversión sin que nos lleguen a agobiar. En mi caso, por si es de utilidad a alguien:

Fuentes de trabajo, que reviso habitualmente en el despacho a determinadas horas (al principio del día, a la hora de comer y al final de la jornada):

- Newsletters: McKinsey, que es mensual aunque también recibo entregas especializadas del mismo (de innovación por ejemplo) que pueden tener otra frecuencia. He eliminado últimamente unos cuantos newsletters, interesantes, pero inasumibles

- Blogs: Enrique Dans, Kevin Roberts, Hudson & Houston, Tom Peters (este probablemente a eliminar en un futuro próximo)

- Redes sociales profesionales: Linkedin (dentro de esta, varios grupos relacionados con innovación, estrategia e internacionalización). Xing se quedo fuera hace tiempo y Viadeo nunca llegó a arrancar mi compromiso. Aunque creo que mantengo perfil en ambas

Fuentes de ocio, que en bastantes ocasiones también aportan contenido de trabajo (sobre todo Twitter) y que reviso normalmente en casa:

- Redes sociales: Facebook (¿Se pueden tener 500 amigos y hacerles caso a todos? No creo)

- Microblogging: Twitter (¡Imposible seguir a más de 30 twiteros de “intensidad media-alta” sin tener que abandonar trabajo y familia!)

Para cada una de las fuentes, deberíamos establecer la frecuencia de actualización según nuestros intereses. Es muy posible que nuestra frecuencia de actualización ideal no coincida con la del emisor (un mínimo de continencia Sr Guy Kawasaki).

Como esa frecuencia la establece el emisor, directamente habrá que saltarse una parte de sus contenidos si es superior a la que nosotros consideramos razonable.

Información que sí requiere respuesta

¿Y qué hacemos con el correo electrónico? El correo electrónico es lo más parecido a las llamadas de teléfono: de hecho ha sustituido a muchas de ellas a un coste cero, lo que siempre es de agradecer, excepto para las operadoras, claro.

El problema es que ese coste nulo (y su multidireccionalidad: puedo remitir el mismo correo a muchas personas, cuando hablar solo lo hacía con una) hace que se envíen y recibamos muchos más correos que llamadas teníamos. Y ese problema, me temo, no ha hecho más que empezar.

Hay que atajarlo y esto va a requerir de medidas drásticas: es feo, pero algunos habrá que dejar de contestarlos, eliminándolos directamente. Me refiero a aquellos que no sean esenciales para nuestro trabajo (o nuestras relaciones). De lo que se deriva que es clave tener muy claros nuestros objetivos, individuales y empresariales.

Habrá que delimitar de forma razonable el número de horas de la jornada que dedicamos al correo: lógicamente esto dependerá de la actividad de cada uno. No es lo mismo la dedicación que necesitará un servicio de soporte al cliente (permanente) que un controller o un gerente.

Y además utilizarlo solo a ciertas horas del día. Contestando en el mismo día o el día siguiente aquellos más relevantes para nuestros objetivos y aplazando a momentos más distendidos la contestación de los menos importantes.

Todas las medidas que he mencionado me han recordado la famosa matriz de Eisenhower, que puede resultar muy útil a la hora de gestionar este correo masivo.

El problema, y volvemos al principio, es que hoy mucha información que recibimos, no solo por el email sino por otros medios, por su calidad y conveniencia, podría caer en el cuadrante 1: tiene alto impacto/importancia para nuestro negocio y es urgente aplicarla…

Por mi parte trato de aprender a dominar todo esto porque, si he de ser sincero, me sigue generando cierta ansiedad: ¿qué hago con toda la información sumamente interesante que se va a quedar fuera?

Parece que aún no he logrado establecer los filtros adecuados y definitivos ante la afluencia masiva de contenido de interés.

Mientras tanto creo que voy a hacer caso a la última parte de la recomendación del gran Peter Drucker respecto a la sobrecarga de información: 1) FOCUS (centrarse), 2) FILTER (filtrar)…and 3) FORGET (olvidar). O sea, olvidar como si nunca hubiera existido…o el problema seguirá siendo mío;)

Mis problemas con las operadoras

2011-01-27T04:00:00.000-08:00

MOVISTAR capítulo inicial

Realmente todavía me cuesta creer lo que me está pasando con una conocida operadora telefónica. Si no fuera porque es completamente cierto, pensaría que todo esto lo ha organizado un competidor como campaña de desprestigio. Pero no. Es muy real.

Desde mediados de diciembre – quizá algo antes – estamos intentando cambiar la titularidad del recibo del teléfono móvil del despacho. Estaba a mi nombre particular, como profesional autónomo, y quería que lo pasaran a nombre de la sociedad limitada (SL) que hemos creado.

Al igual que hemos hecho con otros tantos recibos (alquiler del despacho, suministro de agua, Internet, asesores, etc). Algunos, concretamente los de los monopolios que todos tenéis en mente (Iberdrola por ejemplo), también han sido para llorar, aunque sin duda la palma de oro se la lleva Movistar.

Este cambio de titularidad lo ha gestionado una compañera a la que no han hecho ni caso reiteradamente: cada vez que ha llamado a los distintos teléfonos de atención al cliente de la compañía (900 101010, 1004, 1485, 609) ha hablado con operadores de otro continente sin identificar que, lamentablemente, tras largas esperas y cambios de interlocutores no le han solucionado nunca nada. Es más, al haber hablado con distintos operadores le daban información contradictoria en muchos casos.

Conste que siento verdadero respeto por la gente de cualquier continente, sea este cual sea, aunque ninguno por las políticas y objetivos que les hacen seguir aquellos que les dirigen. Sean estos de la propia multinacional (Movistar en este caso) o de cualquier empresa subcontratada, pero con el visto bueno de la primera.

No he dicho toda la verdad: sí hicieron caso de una cosa. Y rápido. Desde la primera llamada modificaron la cuenta bancaria de cargo que se les dio. O sea pusieron la de la SL, no fuera a dejar de pagarse el recibo. Pero lo del titular….. Eso ya es otro cantar amigos. Ahí entraba en marcha la maquinaria burocrática que me ha hecho acordarme de la angustia del protagonista de El Proceso de Kafka, libro que leí hace unos cuantos años, pero que inesperadamente he vuelto a tener presente repetidas veces estos meses.

MOVISTAR no es MOVISTAR (¿ein?)

Una de las veces, quizá la tercera o cuarta vez que contactamos (estamos ya a principios de enero), nos dicen que debemos ir a una tienda Movistar a solicitar el cambio, aportando mi DNI como titular actual, los datos de la nueva empresa, fotocopia de su CIF y nº de cuenta bancaria (aunque esto último ya estaba perfectamente cambiado)

Aprovecho la visita para devolver un módem USB para acceder a Internet móvil enviado por mensajería, el cual jamás he solicitado, aunque ellos (la operadora) por supuesto dicen que sí: concretamente el día 24 de diciembre, que me marché de viaje a Madrid a primera hora, a celebrar las navidades con mi familia ¡Toma ya la patraña que se han inventado!

Como agravante, en el envío del mencionado modem USB, me adjuntaban un documento de desistimiento que debo remitir cumplimentado (¿?) para devolver el producto, junto con la mercancía, a Telefónica Móviles España SAU (por mi cuenta y riesgo, claro) y que establece que debo indemnizar a la misma por cualquier eventual desperfecto en los componentes recibidos…. ¡¿?! Pienso: ¿esto es de coña?

(Conclusión 1: ¡Qué forma más cutre de intentar cumplir objetivos anuales de Internet móvil!)

De acuerdo. Voy a la tienda Movistar más cercana (C/ Gasset de Castellón) y explico mi caso a una dependienta que parece despierta. Primero lo del módem USB: ellos no lo pueden recoger, que debo tramitarlo llamando a los teléfonos de atención de Movistar ¡¡que son los que me han enviado allí!!

Segundo: el cambio de titularidad. Que ellos me pueden hacer un contrato a nombre de la S.L, pero que no me aseguran que mantenga las condiciones de la tarifa que ya tengo!!?? Y que además tengo que traer la escritura de constitución (lo que no nos había indicado ninguna operadora por teléfono)

Respondo que si estoy hablando con Movistar (como señalo, pone en la abundante cartelería de la tienda) me gustaría que me diera una solución. Me responde la dependienta que aunque en los logos de la tienda ponga Movistar, ellos son otra compañía. ¡¡La leche!!

Le explico que me han remitido desde otro continente a esta tienda más próxima geográficamente a mi despacho para solucionar todo, sin embargo tengo la impresión de que esta chica está más lejos de mí que el otro continente.

Empieza a impacientarse porque ve que no me va a vender ningún aparatito ni me va a hacer ningún contrato nuevo. Acaba remitiéndome, para solucionar ¿lo del modem o lo de la SL? (ya no recuerdo) a un comercial de la propia tienda!!?? (se ve que las dependientas de esta tienda son de todo menos comerciales). Y dejando de mirarme - o sea, ignorándome - le pregunta a la persona que está detrás de mí que qué desea.

Procuro contener los comentarios que de forma natural me pide el cuerpo y le pregunto educadamente si tiene una hoja de reclamaciones. Me la da para que la rellene. Lo hago y se la entrego (por cierto, se ha negado a identificarse). Ella coge un papelito que tiene en un cajón y copia lo que pone allí en el apartado destinado a la empresa en la hoja de reclamaciones. Es decir, lo tienen previsto. El colmo de la eficiencia. Evidentemente ahí pone (en el papelito) que no están de acuerdo con lo que dice el cliente. Increíble servicio. Por malo ¿Esto lo saben los de la Movistar…..real, la de verdad?

Por supuesto, no espero absolutamente nada de la reclamación interpuesta. Es solo mi recurso al pataleo.

Como era previsible, Movistar nos ha pasado el recibo de diciembre del móvil en la cuenta de la SL pero a mi nombre personal. La gracia supone que, aparte del coste de las horas de trabajo perdidas ya por varias personas en este lamentable asunto, no podamos deducir el IVA de esa factura. Ese coste adicional se lo tengo que agradecer también a Movistar.

…Y ya nos han avisado que el próximo recibo, el de enero, también irá con el mismo titular porque no habrá dado tiempo a cambiar el registro en la base de datos!!?? Impresionante.

Chapuzas paralelas: Movistar a dos bandas

Antes de todo esto, en noviembre pasado, desde el teléfono 900 101 010 (identificado como Movistar Publi) empiezan a enviarme mensajes de texto urgiéndome a cambiar de móvil. Se ve que están al tanto que mi permanencia vence en enero de 2011 y no están seguros de que vaya a continuar. Parece que ellos sí saben lo que va a ocurrir…

Primero me ofrecen 25.000 puntos para canjear por la oferta que tienen (11/11). Luego ADSL 10 Mb para mi negocio (15/11). Después una nueva tarifa para el móvil (17/11). El 01/12 me preguntan si quiero un terminal iPhone 4, que me dan hasta 200.000 puntos para conseguirlo, solo tengo que llamar al 900 101 010 y pedir el canje (textual)

Llamo. Y de nuevo desde otro continente sin identificar me hacen sucesivos regates (más de 5 minutos de charla y consultas) para acabar diciéndome que no les quedan iPhone 4 y que si me conformo con un modelo de otra marca.

Que no, que quiero el iPhone 4, porque (les reconozco de forma inocente) el único y exclusivo motivo por el que estoy en Movistar es el iPhone 3GS que tengo desde julio 2008 y cuyo monopolio tenía pactado la operadora con Apple en aquel momento. Y me gustaría continuar con la versión mejorada de este.

Y es que en su día, hace años, juré que nunca más trabajaría con Telefónica (hoy Movistar) después de un servicio absolutamente chapucero que hicieron en mi casa con un teléfono fijo.

(Conclusión 2: nunca digas de esta agua no beberé, sobre todo si hay un exmonopolio de por medio)

Le ruego a la señorita que no me vuelvan a llamar si no es para cambiar al iPhone 4, que en realidad es el único interés que tengo con Movistar. Eso…y que no den problemas.

Me siguen enviando mensajes de canje, ya no son 200.000 puntos, ahora son otra vez 25.000?! Pero esta vez, además de los SMS, empiezan sus llamadas ofreciéndome cambiar al iPhone 4 que les he dicho es lo que quiero. Estas últimas ya coinciden con los problemas del cambio de titularidad de diciembre y enero, y la devolución del modem USB. Aquí es cuando el tema se está convirtiendo definitivamente en kafkiano.

Recibo varias llamadas ofreciéndome el cambio de terminal que me pillan en el coche: en una les pido que me vuelvan a llamar en media hora, cosa que por supuesto no hacen. En otra, me dejan a la espera de comprobar unos datos míos y finalmente, después de bastantes minutos de espera…..cuelgan!!

Chapuzas tridimensionales: Movistar a tres bandas

Pero no hemos acabado. Como al parecer otro departamento u otras personas del mismo se han enterado de que el 01/12 hemos creado la SL, están llamando para ofrecerme servicios de telefonía e Internet para la empresa (es que es de risa) a los que obviamente renuncio sin escuchar lo que me dicen y alucinando de que el tipo que llama no esté informado de todo lo demás que nos está ocurriendo!!!!

Por supuesto, además en estos últimos meses, han trabajado de forma insistente y me temo que indiscriminada la inútil publicidad en el buzón (cuanto árbol desperdiciado)…pero cuidado quizá no sea tan inútil. Me es completamente igual lo que pone en la misma (la oferta, los cantos de sirena que prometen, etc) pero la firma un tal Pablo Asenjo, Director de Pequeña Empresa y Autónomos de Movistar. ¡¡Y, atención, pone su correo!! Estoy admirado. Qué narices tiene.

Un ruego

Todo este escrito que publico ahora en mi blog, en Twitter y en Facebook, se lo remito íntegro al Sr Asenjo, al que planteo, ya que ofrece su correo de contacto, unas breves preguntas que no tengo prácticamente duda, quedarán sin contestar:

Sr Asenjo, ¿qué haría usted con una empresa que le trata de la manera que he descrito más arriba?

Voy más allá Sr Asenjo, ¿qué hace Telefónica o Movistar con un proveedor que se permite tratarle así? Por favor, ¿me lo puede usted decir?

Es que la impotencia que se siente es tremenda. A ver si encuentra usted la manera de eliminar esa sensación, hombre. Al menos para la próxima vez que nos suceda.

Y una reflexión

No acabo sin antes hacer una reflexión: si esta Movistar es una de las empresas españolas de referencia en el mundo, por no decir la nº 1…..apañados estamos.

A mi modo de ver, lo que tenemos delante es un monopolio heredado que está terminándose de exprimir, al menos en su mercado de origen, y al que no le auguro mucha vida por delante en base a la política de atención al cliente que sigue y considerando la transparencia brutal que aportan hoy las redes sociales en Internet, que resultan absolutamente perjudiciales para empresas-mequetrefe como esta.

Y ya puestos, una petición más: ya está bien de enviar mensajes publicitarios engañosos diciendo lo cojonudos que son cuando en realidad apestan (dicen en su folleto publicitario: “Respuesta profesional”; dicen: “¿Abriendo un nuevo negocio? Díganos lo que necesita y nosotros le facilitaremos el trabajo”; dicen…:))))

Qué oportunidad están perdiendo de tener clientes encantados y fidelizados…. Y estos son los mismos que quieren cobrar ahora tarifas variables por el uso de Internet. ¡Los mismos que nos metieron hace pocos años la tarifa plana por los ojos! Por favor, que alguien nos proteja de ellos.

Pido disculpas por la extensión y agradezco sinceramente al lector que haya seguido hasta aquí, aunque debe saber que aún me he dejado unas cuantas cosas hilarantes en el tintero. Pero…mejor así.

PD: felizmente, el periodo de permanencia en Movistar venció el pasado lunes 24. Es el momento de gestionar el cambio de operadora. Valor y al toro…

Lenguaje y contenido 2.0: a revisar

2010-11-26T02:52:00.000-08:00

La oportunidad en el lenguaje

Creo que algunas empresas (no todas, por una cuestión de mentalidad) tienen una excelente oportunidad de destacarse en esta vertiginosa ola 2.0 que nos lleva a todos y que a alguno ya lo está engullendo.

Se trata de usar un lenguaje diferente, más próximo al del consumidor, que por cierto es cada vez más usuario de Internet y de sus redes sociales. En las que se expresa con un lenguaje coloquial, crudo y directo.

Las empresas, sus webs, tienen en su inmensa mayoría un lenguaje (e imagen) serio, tradicional, previsible y aburrido que no genera el menor atractivo para engancharnos a leer lo que pone o ver lo que sale (algunos se dedican a hacer rankings sobre ello;). Máxime cuando estamos rodeados de una superabundancia informativa (el tema del e-mail empieza a ser muy serio)

¿Dónde está la oportunidad? En tratar de acercar nuestro lenguaje empresarial, siempre con respeto y dentro de unas limitaciones, al lenguaje “real” de nuestros clientes internautas. Pero la oportunidad no solo está en nuestro lenguaje sino también en nuestros contenidos.

Oportunidad en el contenido, también

¿En qué sentido? En el sentido de ofrecerles contenidos de interés para su forma y estilo de vida. Obviamente esto requiere dirigirse a un público objetivo específico o segmentar pero que muy bien las comunicaciones (¿varias webs?, ¿presencia diferente en distintas redes, foros… en función de la presencia en ellos de nuestros distintos grupos de interés?)

En una palabra, dar nuestra opinión sobre asuntos de actualidad que les puedan interesar: desde las distintas calidades de los neumáticos y los problemas que podemos tener con ellos (si en nuestra web vendemos motocicletas) a lo que pensamos sobre la ineficacia de los gobiernos para poner en marcha reformas que resuelvan la actual y eviten nuevas crisis.

Está claro que generar contenido con opinión no va a gustar a todo el mundo. Pero más vale ganarnos el respeto de unos cuantos que la indiferencia de la mayoría…. Lo que sea con tal de no aburrir a la gente, que por cierto hoy está deseando más que nunca que le ofrezcan diversión.

Por último, el formato. Esto es importante. Vamos hacia formatos mucho más visuales e intuitivos (un ejemplo que me encanta es cómo se crean los personajes – los mii - de la consola Wii de Nintendo), con un mayor uso del vídeo porque es mucho más directo, transparente, sencillo….y, sobre todo, requiere a la gente menos esfuerzo que leer un texto. Pero por favor, no videos corporativos al uso (infumables) sino cosas atractivas y apasionantes que la gente DESEE poner en su muro de Facebook, twittear o reenviar a sus amigos y conocidos…

Veremos próximamente mucho más video y menos texto, del que hoy están ineficazmente llenas nuestras páginas corporativas.

Internet: oportunidad y amenaza revolucionaria

2010-10-25T02:24:00.000-07:00

Comparto en este post algunas ideas sobre Internet como tecnología revolucionaria, recogidas y desarrolladas a partir del inspirador libro de Enrique Dans “Todo va a cambiar”.

Efectivamente Enrique, “¡¡todo ha cambiado ya!!”

Tecnología y progreso

El progreso se caracteriza por la aparición de nuevas tecnologías que disminuyen drásticamente los costes de producción de los bienes, haciéndolos accesibles a un número mucho mayor de personas que antes.

Esto es lo que ocurrió con la imprenta de Gutemberg en el siglo XV. Antes de ella, hacer un libro (a mano por el monje de turno) era lo suficientemente caro como para que solo pudieran disfrutar de ellos, y por tanto del conocimiento, los más pudientes: la Iglesia, los nobles, la realeza…

Al extenderse la imprenta bajaron los costes de producción de tal forma que los libros se hicieron accesibles a una gran parte de la población. Ese camino nos ha traído hasta aquí, momento en el que parece que la imprenta ha cumplido ya su ciclo en la Historia.

Tecnología y valor

La tecnología no destruye valor como muchos afirman sino que, en un sentido global, aumenta el nivel de vida de la gente. Si destruyera valor, hoy seríamos más pobres que antes de la Revolución Industrial que comienza a finales del siglo XVIII y desde la que se han desarrollado innumerables tecnologías e inventos que han mejorado nuestro bienestar.

La idea clave es que la tecnología, en este momento Internet y todo el ecosistema que se está generando a su alrededor, redistribuye la riqueza hacia los que la aprovechan, desde aquellos que no lo hacen. Y por supuesto, estos sí que pierden.

La tecnología genera sistemas más eficientes y aniquila aquellos otros que no son capaces de adaptarse. Véanse hoy los casos de clara inadaptación ante el fenómeno de Internet de industrias como la discográfica o la periodística.

La tecnología también cambia las prioridades de la demanda de trabajo y la especialización profesional: en esta revolución tecnológica que vivimos (una más, por cierto), las habilidades necesarias no las tienen muchas personas dedicadas aún a trabajos o tareas tradicionales.

De manera similar a la Revolución Industrial, en que la mecanización de las actividades agrícolas llevó a muchos campesinos del campo a la ciudad (en la que ciertamente perdieron calidad de vida, pues ya no aportaban el mismo valor al sistema), podemos anticipar que habrá emigrantes también a la periferia de Internet.

¿Quiénes serán estos nuevos emigrantes? ¿qué trabajos tendrán que hacer teniendo en cuenta que hoy, a diferencia del siglo XVIII, la competencia no es local – en el entorno de la ciudad a la que emigraban - sino global?

Me explico: hoy la competencia para un teleoperador que trabaja en Madrid no solo está en esta ciudad o en el resto de España. Está en Marruecos, en América Latina…Por eso, teniendo en cuenta el nivel medio de vida de estos países no debemos escandalizarnos de los salarios que se ofrecen para este tipo de trabajos.

Tecnología y opositores

Vamos a encontrarnos con especialistas en trabajos tradicionales que no van a ser necesarios más, al menos en su número actual ¿Quiénes son los actuales artesanos especialistas que van a quedar desplazados?

Una forma de localizarlos es fijarse en quiénes son aquellos que más desprecian y claman contra la nueva tecnología. Porque eso suele demostrar que tienen un conflicto de intereses: odian la nueva tecnología porque les quita trabajo.

Es duro, pero no tiene vuelta atrás. Ninguna tecnología que ha aportado un valor tan elevado a la mayoría de la gente ha tenido vuelta atrás. Preparémonos para las habilidades que requiere el mundo online y aprovechemos las enormes oportunidades que pone encima de la mesa para las personas y las empresas.

Hay muchas cosas por venir y esto es solo el principio…

Ahora ya sabemos para que se inventaron los ordenadores: no para hacer cálculos muy complejos ni siquiera para ir a la Luna. Se inventaron para utilizar Internet.

Liderazgo y creación de movimientos sociales

2010-08-05T03:51:00.000-07:00

Os recomiendo un excelente vídeo de ¡solo 3 mins! en el que Derek Sivers presenta en el foro TED (organización sin ánimo de lucro dedicada a las “ideas que vale la pena difundir”, relacionadas con la tecnología, entretenimiento y el diseño) cómo se crea un movimiento social, o hablando en general, una moda, una tribu o una tendencia.

Derek resume de forma brillante, y con un vídeo de apoyo tremendamente ilustrativo, cómo ocurre esto y le da tiempo incluso a extraer algunas lecciones valiosas.

Vamos con las fases del movimiento:

1º/ Alguien tiene el coraje de hacer algo diferente, destacándose y exponiéndose a la posibilidad de hacer el ridículo para los demás (será el futuro líder cuando ese hacer distinto se convierta en un movimiento). Lo que hace es algo que resulta más o menos fácil de seguir

2º/ Aparece el primer seguidor. Su papel es crucial y representa un liderazgo en sí mismo porque va a enseñar a los demás cómo hay que seguir al primero. Además, esto es clave, transforma a un chiflado – el primero - en un líder

3º/ Aparece el segundo seguidor. El movimiento solitario se convierte en multitud: podemos empezar a hablar de moda. Resulta esencial que el primero acepte a estos seguidores iniciales como iguales porque los nuevos seguidores que se incorporen no van a imitar tanto al líder como a los seguidores que ya están en el movimiento

4º/ Se produce el punto de inflexión (o no) cuando el movimiento coge impulso y hay cada vez más gente incorporándose a él, siguiendo una progresión geométrica. Cuanta más gente se incorpora, resulta menos arriesgado, los nuevos ya no van a ser ridiculizados sino por el contrario admirados puesto que están en la onda. En este momento el que hace el ridículo o se percibe como el raro es el que no se une a ellos…

Es cierto que el primero – el líder - es el que se va a llevar todo el crédito, por eso Derek afirma que será sobrevalorado, pero es realmente el segundo – el primer seguidor – el importante, que a su vez estará siempre infravalorado: ha tenido mucho coraje de seguir al primero, transformándolo de chalado en líder, enseñando además a los otros cómo se debe seguir el movimiento.

Lecciones básicas: no sobrevaloremos a los líderes, aunque tengan su mérito evidente, y demos más crédito a los seguidores iniciales porque se lo han ganado: son los que realmente crean a los líderes.

El problema es que nos suele gustar, por un lado, la simplificación – nos centramos solo en el primero-, para entender las cosas más rápido y de forma más sencilla; y por otro lado, también nos gusta encumbrar, glorificar a los individuos, para ofrecerlos como ejemplos completos, cerrados, homogéneos e identificarnos con ellos con más facilidad – de nuevo – haciéndonos sentir a nosotros también importantes – su éxito es el nuestro – o simplemente para respaldar nuestras ideas y convicciones.

Ganar el futuro

2010-07-07T02:43:00.000-07:00

Por cuestiones de trabajo releo un excelente libro que no era consciente me había impactado tanto: “Compitiendo por el futuro” (G. Hamel y C.K. Prahalad). Cuál no será mi sorpresa cuando reconozco frases enteras que tengo asumidas internamente desde hace tiempo y que se me han grabado en la mente sin recordar cuál era la fuente.

Este libro está plenamente vigente, a pesar de que fue publicado en ¡1994!… porque contiene muchas ideas relevantes de aplicación inmediata a la situación actual de las empresas y la economía.

Asumimos que la razón de ser de las empresas no es decorar el paisaje (más bien afearlo, por cierto, ¿por qué no pueden contribuir a los contrario?, ¿a embellecerlo?) sino obtener una rentabilidad interesante -que compense el riesgo- sobre su inversión, sus activos o sus ventas, buscando mantener o aumentar esa rentabilidad a lo largo del tiempo, de paso que con ello generan riqueza y más utilidad -comodidad, seguridad, productividad, etc- en la sociedad.

En situaciones complicadas como la actual, ante la presión de una disminución importante de los beneficios, es mucho más sencillo (intelectualmente) y rápido (operativamente) actuar en el recorte de los gastos que en el aumento de los ingresos.

De ahí que tengamos que la búsqueda de la competitividad perdida se realiza habitualmente mediante dos vías:

- Reestructuraciones: reducciones de personal, reducciones de gastos generales, racionalización de la cartera de negocios

- Reingeniería de procesos: revisión de los procesos de la empresa para hacerlos más productivos

Ambas actuaciones, en muchos casos hoy imprescindibles para la mera supervivencia, son síntoma de empresas que se han quedado atrás respecto a la deriva que estaba tomando su sector y no han sabido o querido salir de la comodidad de los esquemas de funcionamiento del pasado, de las claves de éxito de modelos de negocio ya obsoletos… mientras el mundo se les movía debajo de los pies.

Lo malo es que esto puede ocurrir para sectores enteros, como el de la industria discográfica.

Resumiendo: no se ha hecho bien el trabajo de posicionar a la empresa en el futuro de su sector. Y esto no es tanto un problema de personal de base (que son los que suelen pagar los platos rotos) como de trabajo y responsabilidad de la alta dirección.

Ambos procesos, reestructuraciones y reingeniería, son más reactivos que proactivos. Intentan mantener los márgenes del modelo de negocio del pasado, corregir errores o excesos cometidos, en lugar de posicionar a la empresa en el futuro. Pero “no es suficiente sobrealimentar un motor de pistones si un competidor ha inventado el motor a reacción”

Se puede, se debe ir más allá: la mejor opción, la más segura al final para cualquier empresa, es buscar activamente el liderazgo de su sector en el futuro. Convertirse en una de las empresas que crea el nuevo mapa de competencia del sector, que redefine sus fronteras, que reinventa los negocios… Aquella que innova a nivel de sector, no solo a nivel de producto o servicio o proceso. Esto da seguridad en el propio futuro.

Para ello es necesario disponer de una visión compartida de lo que tiene que ser el sector en 5 o 10 años y desde ahí establecer hacia atrás los pasos que deberían suceder para conseguirla, identificando las capacidades (competencias) esenciales que va a ser necesario desarrollar.

Esa visión que reinventa el futuro de un sector implica reimaginar las estrategias y las propuestas de valor a los mercados: ofreciendo beneficios superiores a los usuarios o formas radicalmente diferentes de ofrecerles los beneficios actuales (en música es lo que están haciendo iTunes o Spotify)

Nos podemos preguntar cuántas cosas han hecho mejor empresas como Apple, Zara, Ikea, Cirque du Soleil, etc. Bien, sus estrategias y sus recursos/capacidades pueden ser muy diferentes pero al fin y al cabo lo que han hecho ha sido tener una visión del futuro y ponerla en marcha con creatividad y perseverancia.

“En el mundo de los negocios, como en el arte, lo que distingue a los líderes de los rezagados, a la grandeza de la mediocridad es la capacidad para tener una concepción propia y original del futuro”

Conseguir el todo o la nada

2010-06-16T05:06:00.000-07:00

Tengo la impresión de que aún muchas empresas e individuos no han caído en la cuenta de la importancia que tiene la formación. La competitividad de las empresas, al menos la de los llamados países desarrollados, depende más que nunca del talento de las personas que trabajan en ella.

Y bajo mi punto de vista el talento es una combinación de:

Conocimientos aplicables a nuestro ámbito profesional, que se obtienen con la formación. Y que es necesario reciclar porque se van quedando obsoletos.

Aptitudes, habilidades o saber-hacer: idiomas, capacidad de negociación, venta, comunicación verbal y escrita, relaciones sociales, presentaciones en público, capacidad de análisis y síntesis, aprendizaje, iniciativa…

Todas ellas, una mezcla de lo que traemos de fábrica al nacer, de la formación que recibimos y de la experiencia que acumulamos. Lo bueno de las habilidades, es que una vez adquiridas, no se pierden. Podríamos decir que el conocimiento hoy se vuelve obsoleto mucho antes que las habilidades.

Actitudes: positivas, negativas, neutras. Una cuestión de motivación relacionada con nuestra implicación con el proyecto de empresa, con los superiores y con el equipo de colaboradores. Con nuestra profesionalidad, la vocación que tenemos hacia nuestro trabajo y la pasión que este nos inspira.

TALENTO EMPRESARIAL = CONOCIMIENTOS + HABILIDADES + ACTITUDES

Esa masa de talento que manejan las empresas debe estar permanentemente creciendo, desarrollándose y compartiéndose. Y adaptándose a las necesidades que tiene la propia empresa para su evolución y a las soluciones que demanda el mercado.

Muchas empresas siguen viendo la formación como algo secundario: se hace si se puede, si hay tiempo, si tenemos presupuesto… si hay subvenciones. Eso sí, fuera del horario laboral (¡¡cómo si no fuera algo esencial para ese trabajo !!). Y en muchas ocasiones a costa del bolsillo del propio empleado.

Recuerdo muchas cosas que mi padre me ha contado acerca de la IBM “dorada” en España (años 60-70), para la que trabajó más de 30 años y de la que aún, estando jubilado, es uno de sus más firmes defensores.

Pero recuerdo especialmente una: a todos los empleados, al hacer la evaluación anual de su trabajo con su superior a final de año, se les proponían una serie de acciones de formación (que no bajaban de los ¡30 días anuales!), en función de las carencias detectadas de común acuerdo o de los planes de desarrollo profesional dentro de la empresa.

Pues bien, esas agendas de formación, programadas a principios de año, no se las podía saltar nadie bajo ningún concepto, ni siquiera por una reunión imprevista con el mejor cliente con el que estaban a punto de cerrar un contrato fabuloso. Si existía una caso de fuerza mayor (algún problema familiar o similar), debía ser autorizada la ausencia por un ejecutivo de alto rango: ¡el propio presidente de IBM España para los responsables de las unidades de negocio!

Esto dice mucho de forma implícita: IBM era absolutamente estricta en esto pero no lo hacía solo por el bien de sus empleados, que también (era obsesiva la idea de que estos se encontraran bien, y no solo ellos, también sus familias), sino por el propio interés de disponer siempre de los profesionales mejor formados. Si a esto se añade que los factores de motivación de estos profesionales estaban excelentemente cubiertos, teníamos el resultado de un enorme caudal de talento en circulación.

Hablamos de hace más de 40 años, ¿cuánto más van a tardar en darse cuenta de esto algunos empresarios? Estamos en el siglo XXI y hoy las personas no son carne de cañón sustituible sino las armas más poderosas con las que cuenta cualquier organización, siempre que estén bien formadas y motivadas: pueden hacer el todo o la nada de ellas.

No todas las empresas con talento van a tener un éxito descollante (hay otros condicionantes, como la organización de ese talento o el modelo de negocio que se persigue), pero ninguna de las empresas que lo tienen carece de él.

El valor es la esencia de tu negocio

2010-05-31T04:06:00.000-07:00

Me encuentro en estos momentos haciendo una serie de conferencias sobre modelos de negocio innovadores y me llama la atención cómo la gente asiente con la cabeza, como si confirmara algo que siempre ha sospechado, y asimila rápidamente un concepto que debería estar más que claro para cualquier empresario (empezando por un servidor)

Este concepto es el de propuesta de valor. Algo de lo que se habla mucho, sobre todo entre los especialistas en marketing. Bien, por mi parte procuro ofrecer una definición muy sencilla y corta que es esta:

“Nuestra propuesta de valor es el conjunto de beneficios (racionales y emocionales) que ofrecemos a nuestros clientes objetivo, a cambio de un conjunto de costes (también racionales y emocionales) que tienen que asumir”

De esta forma, el valor percibido por el cliente se podría interpretar como el siguiente cociente:

Valor = Beneficios / Costes

¿Cómo aumentamos el valor de nuestra propuesta al mercado? Es evidente: aumentando los beneficios o disminuyendo los costes, de manera que el resultado “valor” aumente (en todos los casos – beneficios, costes, valor - siempre según la óptica del cliente)

Los beneficios racionales son las prestaciones, la funcionalidad, la calidad de los materiales, etc. Los beneficios emocionales son más intangibles: la imagen, las sensaciones, las experiencias que nos proporciona la marca, el producto o servicio.

¿Y los costes? El principal coste racional es evidentemente el precio. Pero no hay que descartar la importancia de los costes emocionales o psicológicos: la confianza o garantía que nos ofrece el proveedor, la disponibilidad no inmediata, la necesidad de desplazarnos, etc.

Como ya sabemos, en mercados maduros, son muchas las empresas que están apostando por los beneficios emocionales para conseguir la deseada diferenciación. Por ejemplo, BMW lleva años trabajando la imagen aspiracional de sus clientes o potenciales clientes y vendiendo una experiencia distintiva: “¿Te gusta conducir?”

Apple no ha lanzado un reproductor MP3 con unas prestaciones muy superiores al resto o una calidad tecnológica a años luz de los demás, sin embargo si algo tienen su i-Pod o su i-Phone es que son muy fáciles de usar y sobre todo, terriblemente atractivos.

Trabajar el concepto de propuesta de valor nos puede llevar muy lejos y no solo a un nivel estratégico (desarrollando un modelo de negocio innovador), sino aportando ideas muy prácticas.

Por ejemplo, ¿cómo se puede conseguir que las butacas de un cine estén tan llenas un lunes por la tarde como un sábado a la misma hora?

Es una cuestión de valor percibido por el cliente. De forma resumida, en el mismo cine, el beneficio es el mismo: la misma película el lunes que el sábado. El problema está en el cociente: mientras que el precio es el mismo, el coste psicológico es mayor el lunes. Al día siguiente tengo que trabajar, no estoy acostumbrado a ir ese día al cine, etc. Luego el valor para el cliente disminuye ese día.

La solución vendrá trabajando sobre la propuesta de valor que ofrecemos. O bien aumentamos los beneficios, por ejemplo, regalando un poster o una camiseta de la película, o una entrada para otra película el siguiente lunes… O bien, disminuimos los costes de forma suficiente, por ejemplo el precio, de forma que el valor final percibido por el cliente aumente.

¿El futuro del trabajo? Capacidades distintivas, emoción y rentabilidad

2010-05-24T02:17:00.000-07:00

Los procesos de ajuste en los diferentes sectores de la economía, que aún no han terminado ni mucho menos, seguirán acarreando fuertes y continuadas reestructuraciones de plantillas. Más vale que, como trabajadores, vayamos asumiendo que el empleo de por vida en la misma empresa se acabó: puede ser dramático pero también puede ser positivo y estimulante.

El mundo que viene es de los pequeños empresarios autónomos, con una fuerte marca personal (Yo S.A – concepto desarrollado por Tom Peters -), que tienen una cartera bien diversificada de clientes muy satisfechos y trabajan en red con una serie de colaboradores de confianza. Esta opción parece ya hoy más segura que ser un empleado fijo en Telefónica o el Banco Santander.

Para tener un buen futuro en esta situación hay que ser muy, muy bueno en algo, especialistas en lo nuestro, que será algo que tiene un valor para un número suficiente de clientes. También será necesario saber trabajar en equipo (hoy aquí, mañana allí), tener una visión de lo que van a ser las cosas en nuestro ámbito de especialidad, mantener encantados a los clientes y estar obsesionados por los resultados.

Esto nos proporcionará como trabajadores un futuro aparentemente menos seguro (respecto a lo que se ha concebido en el S.XX como seguridad en el trabajo), pero probablemente más emocionante y también más rentable.

Polarización empresarial

2010-05-17T03:16:00.000-07:00

El futuro probablemente pasa por una creciente polarización en los diferentes sectores: mantener una empresa con un tamaño reducido pero muy rentable o convertirse en uno de los líderes del sector. Las empresas en una posición intermedia lo tienen muy complicado.

La opción “pequeña empresa” implica ser muy buena en un ámbito específico y trabajarlo prácticamente de forma exclusiva: este ámbito puede ser un nicho de mercado global (por ejemplo la que hace las mejores baldosas cerámicas para exteriores en todo el mundo) o bien una zona geográfica limitada, ofreciendo a los clientes en ella un servicio muy superior al de los competidores globales: estos no podrán con nosotros en el servicio de proximidad, que es una combinación de talento + adaptación + cercanía (física y cultural)

La opción “gran empresa” pasa por crear grandes empresas, tanto mediante crecimiento orgánico como mediante fusiones y adquisiciones. En estas habrá que conseguir mantener unas relaciones corporativas adecuadas entre los diferentes propietarios que antes eran “jefes” exclusivos y ahora verán compartida esa responsabilidad.

Estas grandes empresas serán competidores globales (en todos los mercados relevantes) con dos posibilidades genéricas de actuación. La primera, diferenciarse en la parte alta del mercado por el diseño y calidad de una gama amplia de producto y con una marca entre las primeras del mundo bien posicionada entre los consumidores de los distintos mercados (¿entre las 3-4 primeras?)

La segunda, desarrollar una estrategia de costes muy bajos, con unos precios finales muy asequibles y una calidad suficiente para el mercado, donde no importa tanto la marca de cara al consumidor final aunque sí respecto a los socios empresariales con los que se colabora (distribuidores, prescriptores, proveedores, etc). Este caso supone disponer de instalaciones productivas en aquellas zonas geográficas en las que mejor podamos optimizar los costes.

Hay muchas y grandes oportunidades ahí fuera para quien sepa verlas y tenga el coraje de hacer algo para aprovecharlas. Esto probablemente va a significar cambiar bastantes de las cosas que veníamos haciendo hasta ahora. En algunas nos vamos a equivocar pero en otras acertaremos: es necesario jugar y apostar por un determinado modelo futuro de empresa y de negocio.

En mercados muy competitivos, con un claro exceso de oferta sobre la demanda no podemos pretender ser “todo” para todos porque en ese caso seremos “nada” para todos. Es el riesgo de quedarse en la posición intermedia.

Capacidad de adaptación

2010-04-29T02:11:00.000-07:00

En mi opinión, algunas empresas sí que han entendido que la crisis es una oportunidad. Son las que más se están moviendo, lanzando innovaciones, haciendo cosas diferentes, siguiendo un camino que se han marcado, después de una adecuada reflexión. Son las que afrontan el futuro con un mayor optimismo.

Otras no lo han entendido así, pero se están viendo obligadas, por necesidad, a buscar sus oportunidades puntuales debajo de las piedras para poder sobrevivir. El primer caso es una postura proactiva. El segundo se trata de una postura reactiva. No es lo mismo.

Una crisis representa un cambio sobre una situación previa que deja muchas de las premisas anteriores obsoletas. Supone la necesidad de cambiar las prioridades, hacer las cosas de una forma diferente. Y esto no es tanto una cuestión de dinero como de mentalidad.

Y un problema en muchas empresas es que se han tratado de mantener las cosas iguales durante demasiado tiempo: esto ha supuesto que gasten sus recursos (tiempo y dinero) haciendo más de lo mismo y ahora ya no tengan los suficientes para mantenerse a la vez que intentan hacer las cosas de otra manera.

Creo que la actitud adecuada de las empresas ante el futuro pasa por asumir la situación de cambios rápidos que vivimos: esto implica primero aceptar dicho cambio, y después desarrollar la capacidad de adaptarse de forma muy rápida. Esta es posiblemente una de las principales capacidades para generar ventaja competitiva en los próximos años.

Es algo similar al proceso psicológico que seguimos las personas ante la pérdida de algo o alguien querido: primero negamos la pérdida, luego viene la ira y la frustración, después la tristeza y finalmente la aceptación, momento en el que empezamos a arreglar las cosas adaptándonos a la nueva situación. Pues bien, si hay que pasar por todas esas etapas, se trata de llegar a la última – la aceptación del cambio - lo antes posible.

Algunas empresas pueden intentar crear el futuro de su sector con mayúsculas, independientemente de su tamaño, apostando por una innovación continua centrada en las necesidades de los consumidores y clientes directos.

Otras empresas lo que tendrán que hacer es adaptarse muy rápidamente a la dirección que vaya tomando el sector: ser unos imitadores muy rápidos de aquello que funciona. Sin embargo esto puede no ser muy seguro con la actual velocidad del cambio. Es paradójico pensar que innovar de forma sistemática, por definición algo lleno de incertidumbre, pueda ser más seguro que no hacerlo.